人福的目標、管理和文化

要為更多的人提供“成長為企業家”的平臺，在統一戰略管控的前提下，給予下屬經營公司（無論大小）充分的授權，提升各自的主觀能動性。

人福醫藥集團去年的銷售收入突破了50億元，繼而提出了今年突破70億元的銷售目標。按照人福醫藥的發展規劃，提出這一銷售目標并不激進，我們希望“穩中求進”，并且堅持“兩條腿走路”：一是現有的企業要發揮其潛能，按照我們的發展戰略和十二五規劃穩步增長；二是我們要適時地進行擴張，通過資本運作再收購一些企業。這兩個方面齊抓共管，今年實現70億元的銷售目標，乃至到2015年前實現百億目標，我們很有信心。

人福旗下有40多家實體企業，比較有意思的是。集團下屬每一個實體企業都是獨立法人，并設有董事長和總經理，這與我的經歷有關。在和人福合作之前，我曾是宜藥集團的董事長兼黨委書記，我們下轄宜昌制藥廠、明康制藥廠、三峽制藥廠等，都是一些獨立的子公司。人福醫藥集團以前叫人福科技，只是一家公司，在發展過程中合作并購了很多子公司，但他們都做不大。在這種情況下，各自運作比集中運作要好。此外，我們提出了要為更多的人提供“成長為企業家”的平臺，在統一戰略管控的前提下，給予下屬經營公司（無論大小）充分的授權，提升各自的主觀能動性。這可以用四句話概括——“定戰略、配班子、抓管理、嚴考核”，對現有的所有企業都按照這四句話進行整合。

第一，戰略首先是在集團層面上，把發展醫藥明確地提出來，每個企業必須在醫藥行業這個大行業框架下，做到細分市場的專業化。

第二，在原有班子成員不變的情況下，對班子成員進行培訓，以“德能勤績”為標準，有德無才，有才無德的人都堅決不予錄用，堅持采用德才兼備的人。

第三，要建立標準化的管理模式，先實現財務的標準化。集團的財務部門按照會計法和上市公司的財務準則等，并結合醫藥行業的實際，聘請第三方對全行業進行調查。針對醫藥行業制定財務標準，每個公司必須服從它，使之強勢推進實施。企業所有的部門都要建立標準化的管理，并在每年進行審計和考核，針對弱項進行整改。

第四，KPI在我們看來就是兩大內容：一是數據，一是關鍵工作。數據體現為銷售收入、凈利潤、經營性現金流，并針對弱點進行考核。我們的考核指標是根據“十二五規劃”以及公司經營實際情況制定的，并且和經理人的年薪掛鉤（經理人年薪的50%～60%拿出來考核）。每個月、每個季度例會上的報告都能反映出經理人工作任務的完成情況。如果達不到上述指標的要求會被扣除工資；當然做得好，也會享受分紅。關鍵工作則是指針對上一年的工作弱項，要有所改進，如果沒有加強和改善，也會影響年薪。

相對于很多同等規模的企業來說，人福算是一家年輕的企業，但我們近年來吸引了大量的優秀員工。之所以如此，我想關鍵在于企業要有正確的文化。企業文化首先是統一的價值觀，即看待事物的態度。其次是統一的行為規范，比如上班遲到了一分鐘，我就算你遲到，遲到了十五分鐘，我就算你曠工。如果沒有統一的行為規范，民營企業就會亂套，會做不強、做不大、走不遠。統一的行為規范是為了培養我們的戰斗力，沒有戰斗力就沒有執行力，這是正能量的文化。公司應該要讓人工作得開心、舒心，這也是企業文化的一部分。先是統一的價值觀，再是統一的行為規范，這樣的企業文化，大家才會有積極向上的思想。