內憂外患

陳敏玉

摘要：加入WTO后，面臨競爭日益激烈的國際市場，家族企業在管理中暴露出來的問題越來越多，這甚至已成為制約民營企業二次創業的關鍵所在。因此，解決民營企業由于家族式管理所造成的內在動力不足、外在壓力較弱的經濟原因和家族文化、社會資本的非經濟因素以及企業制度創新相對滯后的問題刻不容緩。

關鍵詞：民營企業家族式管理改革

民營企業作為我國“國民經濟的重要組成部分”在二十世紀中后期得到了前所未有的發展。但是，隨著企業規模的擴大，水平的提高，影響企業再發展的深層次矛盾逐漸凸現出來，毫無疑問，家族式管理的局限性又是所有矛盾中的重中之重。

一、何為家族式管理

所謂的家族式管理，是指由家族成員共同對家族企業的生產經營活動實施管理的方法和模式。由于家族企業是以血緣關系為基礎，以親情為軸心，以家族利益為目標而組成的共同體，因而其管理文化通常表現為：在利益目標下強化共同追求，強調至尊威嚴下的絕對服從，體現管理走勢的垂直性。

二、家族式管理何以前途暗淡

不容否認，在民營企業處于小規模、從事單一產品生產的時候，管理者集企業的所有者和經營者于一身，大權在握，獨斷決策，這種家族式管理和家族的結構特點及運作方式二者之間是相輔相成的，起著一定的積極作用，但隨著企業規模的不斷擴大，市場競爭的日益加劇，技術進步速度的加快，家族式管理的局限性就越來越突出。

（一）內憂：主要是家族式的管理造成企業在內在動力、機制上的不足

1家長式的決策機制導致企業投資的隨意性與非持續性

投資的正確與否對一個企業來講是至關重要的，它決定著企業的興衰。但縱觀目前中國的大部分民營企業，由于在其發展初期，主要靠手工或簡單機械操作，客觀上對企業主要決策者的文化和業務水平要求不高，所以此類決策者的投資行為缺乏長遠的規劃，短期行為較嚴重。有些企業決策上的失誤，往往是民營企業中大家長的主觀隨意性，依靠個人的經驗決策造成的，見什么行業當前能夠盈利就投資于哪個行業，今天生產這類產品能夠賺錢就生產該類產品，明天另類產品能夠賺錢就轉而將資金從原來的領域中抽出投向該領域。這種投資方式雖也有靈活性、多邊性等特點，但缺乏對整體行業以及經濟發展進行整體動態分析的能力，容易出現在興盛一時之后企業大量倒閉的現象。

2人才選用的傳統性縮小了企業向上發展的空間

企業人才的素質高低、結構的合理與否直接影響著企業的發展潛力，但從家族企業主對不同人員的選用標準來看，民營企業家族化管理是建立在特定的人際關系基礎之上的，如家族、朋友、親屬、同學，這種人際關系具有對一些人群的聚集力，相對地也對另一些人群的相斥力。企業的封閉性和不規范性，使得民營企業對人力資源的引進具有排他性，那些具備管理與技術才能卻游離于信任圈子以外的人無法被任用。此外，企業內部的家族式管理把選人、用人僅僅限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現人力資源短缺，兵多將少，無法形成一個良性的組織架構。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導致決策質量低下。所以當企業需要上檔次、上規模、上水平，產品向“精、特、優”方向發展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。

（二）外患：主要是依賴于家族式管理的企業缺乏來自外部環境的壓力

1長期缺乏市場競爭

改革開放后，民營企業憑著機制靈活的優勢在缺乏其他類型企業競爭的環境下，迅速地成長起來。一是在我國未加入WTO以前，外資企業難以大舉進入我國市場，這使得此類企業能夠較為順利地發展壯大，二是國有企業處于脫困之中，企業缺乏競爭力，也為該類企業的發展提供了較為寬松的環境。這些外部條件的存在又使得家族式民營企業缺乏制度創新的外在壓力。如今，當以上兩點優勢都不復存在的時候，依賴于家族式管理的民營企業如何生存發展？

2社會資本積累不足

社會資本是人們在一個組織中為了共同的目的相互信任，相互合作的能力，由于社會資信程度較低，導致了對家族式民營企業成長至為重要的社會資本先天不足，市場秩序的混亂，司空見慣的“假、冒、偽、劣”產品，這一切又進一步削弱了社會資本，使民營企業家認為自己艱苦創業建立起來的企業、積累起來的財富讓外人來管理心里總是覺得不放心，因為企業家對人才普遍具有一種敬而遠之的心理。當前的人才市場缺乏的并不是有能力的人，而是有道德的人，這個外部環境問題并不是企業能解決的，如果沒有信得過的人，他就不敢貿然將企業社會化，應該說擺脫家族化管理不單是企業自身的問題，同時也是社會的問題。

三、家族式管理何去何從

那么，家族式企業是不是就一定沒有出路呢？答案當然是否定的。如果企業能一改其家族式管理的模式，在管理方式上追求自我改革，自我發展，自我完善就變得尤為重要了。

（一）打破人才家族化的屏障

企業應由一支高級管理人員進行管理，改變出資人既是所有者又是經營者的現狀，家族式企業完全可以成立董事會和監事會，甚至股東大會。要實現產權和經營權的真正分離，一個好的辦法是，股東大會、董事會、監事會和總經理之間要劃清界限。股東會、董事會和監事會代表資本方，最好家族化一些，做到家族控制。因為當企業遇到非常大的危機時，也正是銀行、家族外投資者、甚至昔日的朋友對企業發難的時候。在這種情況下，也許企業只能靠一家人來榮辱與共、共渡難關了。而總經理和高級經理層最好社會化，即從社會上找賢達和專業人士來經營管理公司。經理層從非家族成員中招聘有利于吸納人才，也容易使家族外的公司人才心理平衡。就連公司的總經理也可以外聘。這是沖破家族式管理的關鍵環節，為走出家族局限的民營企業創造一個良好的外部環境。

（二）設置較為合理的企業管理機構

可以說，一個企業的管理水平如何，很大程度上取決于企業的管理機構的設置。對于家族式特征十分明顯的民營企業來說，對企業管理機構設置的合理化就顯得尤為重要。當然，這種企業的機構設置可以是多種多樣的，但就我個人而言，我覺得以下這種模式對于我國現階段的家族式民營企業來說十分適用。具體來講，這個模式體現以下特點：

1管理機構中應該有一個中控的機構，而這個機構的作用就是進行動態的協調。它不僅對中層管理部門協調，更對上下管理層協調。

2管理機構的職能應該分散和集中并存，即對于關鍵部門的需要進行適中的集中，而一般性的部門則要求盡可能細化和分散。這樣，對調動管理人員積極性，加快信息反饋十分有益。

3實施動態調整的管理思想。家族式的民營企業經常在管理上作些調整，這包括定期施行輪崗制度；對管理者進行不斷地培訓和考核；加強激勵機制的運行。

參考文獻：

[1]曹如中民營企業管理模式研究[J]哈爾濱學院學報，2005

[2]王艷玲我國家族式企業管理利弊分析[J]中國科技教育，2012，（11）