M公司作業(yè)長能力開發(fā)工作的實踐與思考

李春

摘要：在推進管理變革、技術(shù)領(lǐng)先和效率提升的進程中，M公司立足“五制配套”的基層管理模式，逐步強化公司的基礎(chǔ)管理，持續(xù)提升現(xiàn)場力。作業(yè)長處于基層管理的中心地位，充當著作業(yè)區(qū)域管理者的角色。為此，公司在發(fā)展中致力于培育一支與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的作業(yè)長隊伍。在推進作業(yè)長隊伍建設(shè)中，公司基于作業(yè)長勝任能力模型設(shè)計以能力為導(dǎo)向的開發(fā)方法和路徑，逐步建成具有自身特點的作業(yè)長能力開發(fā)體系。

關(guān)鍵詞：作業(yè)長勝任能力開發(fā)

上海梅山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱公司）前身是創(chuàng)建于1969年4月的上海梅山冶金公司，1998年11月進入寶鋼集團，2005年5月成為寶鋼股份的子公司。在公司變革和發(fā)展中，公司聚焦鋼鐵精品基地建設(shè)，大力推進技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和體系能力建設(shè)，目前已形成760萬噸綠色鋼鐵精品基地及其多元產(chǎn)業(yè)。隨著寶鋼一體化的進程，公司逐步推行以作業(yè)長制為中心的五制配套基層管理模式。為了在公司發(fā)展中培育一支與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的作業(yè)長人才隊伍，公司致力于建立并完善作業(yè)長能力開發(fā)體系，不斷為公司經(jīng)營發(fā)展培養(yǎng)合格的現(xiàn)場管理者。本文基于公司推進作業(yè)長隊伍建設(shè)的實踐，闡述公司作業(yè)長能力開發(fā)的基本做法與認識。

一、公司作業(yè)長制的特點

（一）作業(yè)長制基層管理模式。作業(yè)長制是以作業(yè)區(qū)為最基層的現(xiàn)場管理單位，以作業(yè)長為中心，組織開展作業(yè)區(qū)各項管理工作的基層生產(chǎn)作業(yè)管理制度。實行作業(yè)長制確保了公司管理重心下移后，作業(yè)長能夠行使管理職權(quán)，充分發(fā)揮作業(yè)長作用。因此，作業(yè)長制是公司實行寶鋼以“五制配套、集中一貫”為特征的管理體制的運行基礎(chǔ)，（五制配套即是“以作業(yè)長制為中心，以計劃值為目標、以設(shè)備點檢定修制為重點、以標準化作業(yè)為準繩、以自主管理為基礎(chǔ)”的現(xiàn)場管理制度。）

（二）公司作業(yè)長的管理職責(zé)。作業(yè)長在基層管理中處于中心地位，在分廠/車間授權(quán)下全權(quán)負責(zé)區(qū)域內(nèi)的各項工作；作業(yè)長是公司生產(chǎn)第一線的作業(yè)管理指揮者，是生產(chǎn)經(jīng)營最基層的管理者，其管理職責(zé)可分為作業(yè)區(qū)管理與員工隊伍管理兩部分，具體包括作業(yè)區(qū)安全、環(huán)保、作業(yè)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、成本等運行管理工作以及班組建設(shè)等基礎(chǔ)管理工作；作業(yè)區(qū)員工績效、薪酬、崗位、培訓(xùn)等員工隊伍管理工作。概括起來作業(yè)長擁有所轄作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)作業(yè)指揮權(quán)，跨工序、跨部門的協(xié)作作業(yè)管理權(quán)，作業(yè)區(qū)員工的獎金分配決定權(quán)，作業(yè)區(qū)員工崗位（含班組長）組聘權(quán)，后備作業(yè)長推薦權(quán)等五大權(quán)限。

二、公司作業(yè)長能力開發(fā)工作

（一）作業(yè)長能力開發(fā)工作的背景

在寶鋼整體發(fā)展格局中，公司提出了建成具有相當競爭力的一流鋼鐵企業(yè)的發(fā)展目標，并確定了制造技術(shù)領(lǐng)先和效率領(lǐng)先的戰(zhàn)略路徑。為此，公司加快推進管理變革、技術(shù)領(lǐng)先和效率提升的進程；隨著公司二期擴建項目全面建成投產(chǎn)，作業(yè)區(qū)的管理幅度加寬、管理責(zé)任加大，因而對現(xiàn)場管理能力和提升現(xiàn)場力提出了更高的要求。在內(nèi)外部環(huán)境變化中，公司必須通過強化基礎(chǔ)管理持續(xù)地提升現(xiàn)場力，這對作業(yè)長的勝任能力開發(fā)和工作績效提升提出了明確的要求。

（二）作業(yè)長能力開發(fā)的工作目標

基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施要求，公司確立了作業(yè)長能力開發(fā)工作的目標：建設(shè)一支與公司發(fā)展戰(zhàn)略和競爭力要求相匹配的，有能力、有激情、有創(chuàng)造力的作業(yè)長隊伍。這支作業(yè)長隊伍在自身職業(yè)發(fā)展中應(yīng)擁有適應(yīng)作業(yè)長管理工作要求的文化學(xué)歷、技能等級、專業(yè)職稱和職業(yè)資格，同時必須具有必要的作業(yè)區(qū)工作歷練，能夠掌握本作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)，勝任現(xiàn)場運行管理和員工隊伍管理，適應(yīng)推進標準化作業(yè)持續(xù)提升現(xiàn)場力的要求。基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施要求，作業(yè)長隊伍應(yīng)在建設(shè)中形成合理的年齡結(jié)構(gòu)，滿足在公司的持續(xù)發(fā)展中作業(yè)長新老接替的內(nèi)在要求。

（三）作業(yè)長能力開發(fā)的總體思路

依據(jù)作業(yè)長崗位職責(zé)和權(quán)限，建立作業(yè)長勝任能力素質(zhì)模型，參照現(xiàn)代人才開發(fā)理論與實踐，結(jié)合公司管理實踐的實際，制定作業(yè)展能力開發(fā)與提升的路徑和方法，通過作業(yè)長的工作績效評價與勝任能力的差距分析，發(fā)現(xiàn)并確認能力開發(fā)的具體需求，形成能力開發(fā)計劃，分層分類地開展人才開發(fā)工作；針對作業(yè)長能力開發(fā)工作要求在人力資源管理體系中建立相應(yīng)的政策保障和評價改進機制。

（四）作業(yè)長能力開發(fā)的基本策略

隨著公司的發(fā)展，目前公司作業(yè)長隊伍已達300多人，分布在鋼鐵制造各個單元及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)的作業(yè)區(qū)。公司建立作業(yè)長聘任制度，實行“先培訓(xùn)、后上崗”、“競聘上崗”政策，開展作業(yè)長聘期管理工作；建立任職資格制度，即通過系統(tǒng)策劃作業(yè)長任職資格培訓(xùn)，內(nèi)容以作業(yè)長制為中心的五制配套基層管理知識、基礎(chǔ)管理理論與管理實戰(zhàn)模擬為主，包括職業(yè)素養(yǎng)、基礎(chǔ)管理、專業(yè)管理、管理實務(wù)等模塊，并通過嚴格的筆試、答辯和綜合評審，合格者頒發(fā)證書；建立作業(yè)長任職前的任職基礎(chǔ)培訓(xùn)制度和任職后的在職研修制度。

三、作業(yè)長勝任能力模型建構(gòu)

（一）作業(yè)長勝任能力建模思路

建構(gòu)公司作業(yè)長勝任能力模型，在總體上應(yīng)依據(jù)公司作業(yè)長的崗位職責(zé)和素質(zhì)要求，遵循“注重綜合素質(zhì)、適應(yīng)公司管理情境、兼顧個性化職業(yè)發(fā)展”的原則；在方法上應(yīng)從動機、自我概念、社會角色、態(tài)度、價值觀、知識、技能等維度，通過問卷、訪談、觀察、調(diào)研等方式對優(yōu)秀作業(yè)長和一般作業(yè)長進行特質(zhì)與能力的比較與分析；在內(nèi)容上應(yīng)按照“作業(yè)區(qū)管理”和“員工管理”的工作要求，將作業(yè)長的職業(yè)素養(yǎng)和勝任能力細分為“現(xiàn)場管理能力”、“團隊管理能力”和“自我管理能力”三類。

（二）作業(yè)長勝任能力特征描述

參照勝任力理論的科學(xué)方法，公司作業(yè)長勝任能力特征是對公司優(yōu)秀作業(yè)長的各種特質(zhì)和行為的具體描述，是在適應(yīng)公司發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，以人才開發(fā)為目的而設(shè)計的素質(zhì)模型，它也是公司開展作業(yè)長能力開發(fā)工作的行動指南（參見下表：作業(yè)長勝任能力特征描述）。

四、作業(yè)長能力開發(fā)方法與路徑設(shè)計

為有效推進作業(yè)長能力開發(fā)工作，依據(jù)現(xiàn)代人才開發(fā)理論，結(jié)合公司管理實踐，公司在實踐中總結(jié)和提煉出作業(yè)長人才開發(fā)的方法和路徑，并形成規(guī)范的運作管理流程，以快速、高效、持續(xù)地提升作業(yè)長隊伍的整體素質(zhì)為目標，形成了具有M公司特點的作業(yè)長T-ACT培養(yǎng)模式。

1基礎(chǔ)培訓(xùn)（Training）——主要內(nèi)容包括綜合素質(zhì)、基礎(chǔ)管理知識、專業(yè)知識、職業(yè)資質(zhì)四個方面，公司系統(tǒng)策劃編制培訓(xùn)項目指南，按照培訓(xùn)內(nèi)容、需求人數(shù)等采取公司統(tǒng)一組織、各二級單位組織、通過e-learning系統(tǒng)、個人自主學(xué)習(xí)等方式推進實施。

2短期鍛煉（Acting）——主要包含崗位實習(xí)、掛職鍛煉兩種方式，赴公司內(nèi)、外部同類型、同專業(yè)、上下工序間作業(yè)區(qū)進行短期互動學(xué)習(xí)，其中掛職鍛煉須擔任對方作業(yè)長職務(wù)。組織方式為公司統(tǒng)一編制短期鍛煉計劃，實施以各單位為主，公司提供支撐和服務(wù)。

3教練輔導(dǎo)（Coaching）——在新任作業(yè)長首個任期內(nèi)安排教練輔導(dǎo)，主要包含管理教練、互補結(jié)對（技術(shù)/技能）兩種方式。管理教練——培養(yǎng)內(nèi)容側(cè)重管理理念、管理方法，以作業(yè)長上一級管理者為主。互補結(jié)對——加強專業(yè)知識互補學(xué)習(xí)與共同提升，依據(jù)新任作業(yè)長原崗位屬性，結(jié)對對象為技能專家或技術(shù)專家。

4任務(wù)歷練（Tasking）——主要包含見習(xí)作業(yè)長、崗位AB角、崗位輪換三種方式。見習(xí)作業(yè)長——擬聘作業(yè)長，在聘任前進行半年作業(yè)長崗位見習(xí)，見習(xí)考核合格方可正式聘任。崗位AB角——在后備作業(yè)長中開展，在上下工序或同工序作業(yè)區(qū)每作業(yè)長崗位明確A、B兩位負責(zé)人，通過定期業(yè)務(wù)交流、專題協(xié)作等方式熟悉彼此業(yè)務(wù)。崗位輪換——不同車間、不同部門之間作業(yè)長崗位輪換任職。

五、作業(yè)長能力開發(fā)的運作機制

將作業(yè)長人才開發(fā)計劃成功地轉(zhuǎn)化為有效的行動，并在行動中與時俱進地改善與增強，會受到一系列因素的制約。為此，在多年的實踐中，公司逐漸形成了一套具有自己特色的運作機制，形成具體的目標、運營和人員三個方面的工作流程。

1目標流程——按照公司/單位兩個層面建立了系統(tǒng)的、專業(yè)的作業(yè)長能力開發(fā)工作計劃，提出了清晰、具體的工作目標；在作業(yè)長個體方面，公司編制了《作業(yè)長能力開發(fā)手冊》，與每一位作業(yè)長共同診斷、分析能力現(xiàn)狀，制定能力開發(fā)目標及實施計劃；運用項目制整體推進；將計劃細化為集中輪訓(xùn)、e Learning培訓(xùn)、專題/專業(yè)培訓(xùn)、短期鍛煉、教練輔導(dǎo)、任務(wù)實踐等項目，分別組建項目小組、制定工作方案、細化時間節(jié)點及階段性目標。

2運作流程——建立共同責(zé)任體系，由公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門和各單位共同負責(zé)，高效協(xié)同，職責(zé)明確；建立了年度作業(yè)長人才開發(fā)評估體系，細化評估指標，并按照季度跟蹤推進、半年過程評估、年度結(jié)果評估的方式，通過定期會議、調(diào)研走訪等方式跟蹤推進。

3人員流程——建立了《作業(yè)長制實施管理辦法》，對任職基本條件、聘用與解聘、年度績效及任期內(nèi)綜合評價、培養(yǎng)與激勵等進行規(guī)定；通過啟動會議、報刊網(wǎng)站、先進集體和先進個人表彰等多種方式營造氛圍和文化；建立作業(yè)長定期談話、管理研討、高層連線等溝通反饋制度。

六、在實踐中獲得的認識

隨著公司的發(fā)展，目前公司作業(yè)長隊伍已達300多人，分布在鋼鐵制造各個單元及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)的作業(yè)區(qū)，并形成了老中青互動的作業(yè)長人才結(jié)構(gòu)。在公司作業(yè)長能力開發(fā)工作實踐中，我們對企業(yè)人才開發(fā)工作形成了以下四點認識：

1企業(yè)的人才開發(fā)必須從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實施要求出發(fā)，針對企業(yè)的管理變革、技術(shù)領(lǐng)先和效率提升的具體要求科學(xué)制定各類人才的開發(fā)規(guī)劃，設(shè)計好各類人才的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的路徑和方法。

2企業(yè)的人才開發(fā)必須基于具體的崗位要求建立各類人才的勝任素質(zhì)模型，基于這樣的模型，常態(tài)化地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實的能力差距并確認學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的要求，形成人才開發(fā)的年度計劃。

3企業(yè)的人才開發(fā)須建立適應(yīng)企業(yè)管理實踐的人才開發(fā)運作機制，形成規(guī)范的包括責(zé)任體系、政策導(dǎo)向、學(xué)習(xí)支持和保障機制在內(nèi)的運作管理流程。

4企業(yè)人才開發(fā)必須整合企業(yè)內(nèi)外多樣的學(xué)習(xí)資源，針對人才立足崗位開發(fā)能力的實際與節(jié)點，及時安排好基礎(chǔ)培訓(xùn)、輪崗鍛煉、教練輔導(dǎo)、任務(wù)歷練等學(xué)習(xí)項目。