基于ERP的配網工程管理模式研究

袁航?馬駿

摘要：隨著國網公司ERP系統的推廣應用，配網工程作為電網建設的重要組成部分，其管理模式正發生著巨大變化。ERP系統是流程管理和計劃管理的嚴格執行者，而配網工程具有點多面散、調整頻繁等特點，兩者之間存在天然的矛盾點，如何使ERP這一現代企業管理理念融入配網工程管理是值得所有配網工程管理者研究和探討的話題。

關鍵詞：ERP；工程管理；管理模式

作者簡介：袁航（1977-），男，江蘇無錫人，無錫供電公司配電運檢工區，技師；馬駿（1981-），男，江蘇宜興人，無錫供電公司配電運檢工區，工程師。（江蘇 無錫 214061）

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0184-02

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的縮寫，即企業資源規劃。它是一個以管理會計為核心的信息系統，能夠識別和規劃企業資源，從而幫助企業獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。換言之，ERP將企業內部所有資源整合在一起，對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規劃，從而達到最佳資源組合，使企業取得最佳效益。ERP管理模式可以說是流程管理與計劃管理模式的嚴格執行者。它強調對企業管理的事前控制能力，把設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環境、決策支持等方面的作業看做是一個動態的、可事前控制的有機整體。目前，在中國以SAP公司為主的ERP系統被中石化、淘寶、神州數碼、東軟軟件、清華紫光、方正科技等公司廣泛應用。

一、國家電網公司ERP系統的應用現狀

國家電網公司自2010年開始推行ERP系統的應用，目前江蘇省電力公司所使用的SG-ERP系統應用涉及人力資源（HR）、物資管理（MM）、項目管理（PS）、財務管理（FI）、設備管理（PM）五大模塊。其中與工程管理相關的模塊包括物資管理、項目管理、財務管理及設備管理模塊。物資模塊中包含物資上報、物資領退料、物資庫存功能；項目管理模塊包含項目立項及預算管理、項目訂單管理、項目變更、項目驗收管理功能；財務管理模塊包含業務申請功能；設備管理模塊包含與PMIS系統的借口。可以說目前國家電網公司應用的ERP系統已經涵蓋了工程管理流程所涉及到的所有環節，具備了應用于工程管理的基本條件。但通過筆者近兩年的使用經歷來看，該系統與工程管理流程之間還存在著一些尚待解決的問題，尤其是對配網工程而言。

配網作為最接近終端用戶的中壓電網，有著分布密集、結構復雜、運行方式變動頻繁、工程建設點多面廣等特點。相較主網建設工程，配網工程在項目前期科研上的深度不夠，在設計上也無法做到對地形、地貌、電纜管孔、橋梁結構、沿線管線通道等施工勘查的要求，因此造成配網工程多數需要依靠施工來發現本應在科研中發現的政策處理問題以及土質、管孔問題，這就無可避免地造成部分工程存在變更甚至取消的情況，這些不確定的因素也形成了影響工程進度完成的重要要素。就目前無錫地區配網工程建設的實際情況來看，2010年全年立項1067項，取消37項，設計變更131項；2011年全年立項1189項，取消44項，設計變更73項。工程變更或取消的情況幾乎占到工程總量的10%～15%。

目前SG-ERP系統在無錫地區配網工程應用中存在以下問題：

由于ERP系統對項目概算的限制和控制，如果項目出現變更或取消時，需要經由一個復雜的審批流程后方能釋放出所占用的預算額，如果年度資金額限定的話，將影響后續項目的下達。

設計平臺進行項目物資導入及項目概算導入時，對項目設計深度要求高，如果采用項目物資方式上報物資，在出現項目變更后，會出現物資短缺或物資盈余的情況，既影響項目的實施，也影響項目物資的庫存。

理想狀態下的資本項目轉資對物資及材料清冊的資產屬性劃分提出了非常高的要求，所有的項目都需嚴格按照資產及主設備進行分割并形成物資材料清單，但由于配網項目類型多樣，牽涉的設備種類繁多，無法避免出現WBS結構錯誤的情況，這直接影響了后期自動轉資的工作。

配網項目數量繁多且變更頻繁，牽涉的各類服務訂單和物資條目眾多，經常出現由于服務訂單未刪除或物資條目未退料而影響項目關閉的效率，同時由于數量眾多，在實際應用中多出現年終集中關閉項目的情況，無法按理想狀態在工程報竣工后數日內完成工程的關閉工作。

二、對ERP系統管理模式的建議

針對上述問題，筆者通過自身操作實踐及后期總結，從立項、設計、物資管理、項目結算等角度提出了一些建議。

1.加強項目立項管理，減少項目變更

配網工程管理流程一般依次為：工程立項、工程設計、物資管理、施工招標、施工管理、工程監理、竣工驗收、工程結算。以下重點分析工程立項與設計，即工程規劃這一流程。具體做法為：一般設計單位要嚴格根據審定的項目及研究報告審批表所列的施工方案進行施工圖紙設計，在設計過程中要始終貫穿“優化配網結構，提高配網運行安全性”原則，并參考相關配網工程典型設計案例，從而推行標準化設計和優化設計，避免重復修改，以加快工程進度。但實際情況是由于配網工程比較零散，多以換換幾檔導線、新立幾基電桿、新上一臺配變、新放一段電纜為主，單體工程造價低，而現場勘查也相對較簡單，現場施工時現場簽證與設計變更的情況較普遍：配網工程立項口徑多，同一工程可以通過不同口徑的項目實施，這勢必造成項目可能出現重復立項；由于現場勘查不到位，政策處理點無法明確，往往施工時政策手續無法辦理，造成項目無法實施；隨著電力電纜的廣泛應用，電力管溝較多，但由于后期維護不到位，許多電纜通道都出現了水淹、管堵的情況，電纜敷設時無法實施；經濟發展迅速，用電需求旺盛，造成局部電源點不足，線路負荷割接情況頻繁。但由于電網對供電可靠性有強烈的需求，無法滿足線路負荷割接工程的需求，也可能出現工程變更的情況。

為此，電網公司應加強對配網工程全口徑的管理，靈活應用大修、搶修、基建、變電所配套、用戶工程之間的搭配。首先明確電力通道工程，減少輸電瓶頸，確保大型變電所擴建及出線配套工程的推進，在輸電主通道上確保按最大規模進行建設；其次嚴格控制大用戶新上的需求，不浪費線路容量，對于需要新建變電所或新出線的工程不通過湊容量的方式滿足容量需求；再次限制小用戶新上的需求，在核準容量要求下方可釋放容量，且釋放容量需由運行部門統一扎口管理；最后合理安排年度成本項目，以維修電力管溝、空負載配變遷移、聯絡/分段開關安裝、調換電纜/架空線工程。

電網公司還應加深對配網項目的可行性研究，配網工程設計必須做到現場勘查到位，政策處理點勘查到位，電纜、架空通道収資到位，確保工程的順利實施。鑒于多年的工作經驗，筆者認為大型電力通道的政策處理應結合基建部門共同完成；農村地區典型的政策處理應結合供電所共同完成；穿越鐵路、高速等方案要在項目需求單位按流程征詢相關部門的前提下方可立項。

另外，電網公司還應加強對配網項目的預算管理，由于配網項目產生現場簽證及設計變更的情況較普遍，這直接影響了項目預算金額，由于ERP對項目預算的嚴格控制，且對項目預算變更有一套嚴格的流程，因此在實施過程中應做好現場簽證及設計變更手續，盡量減少工程預算變更的情況，工程項目實施完成后加快項目結算管理，以期關閉項目后盡快釋放系統鎖定的預算金額。

2.加強項目設計管理，確保物資準確

配網項目類型較多，涉及的設備、材料種類也紛繁復雜，設計人員可根據自身習慣及喜好選擇可用的物資，會造成同一個工程作出多種設計的情況，且預算費用差別大，這不但影響了工程設計的審查難度，在框架物資審核時也加大了物資數量、種類統計的難度。面對這種情況，相關人員應著重分析配網項目類型的不同之處，建立典型化設計標準，盡量做到設計的標準化，避免出現物資種類遺漏的情況。按照現行配網項目類型梳理，共可分為以下幾類：新上/增容配變、新建開閉所/環網柜、新出架空線路/電纜線路、新建電纜管溝；遷移配變、調換架空線路/電纜線路、站所維修、電力管溝維修。可根據工程類型使用約定的物資種類，及典型設計方式。

3.加強工程物資管理，嚴控領、退料

工程物資作為工程實施的基礎，直接影響到工程從施工計劃制定到工程結算的全過程，在ERP的管理模式下，對工程物資提出了很高的要求，目前ERP系統物資管理模式包括物資上報及物資領用出庫功能，其中針對物資上報模塊采取的方式包括兩種，即通用物資模式及項目物資模式，上述兩種物資模式各具特點：

（1）通用物資模式即框架物資。針對工程數量多，物資種類相對固定的工程類型，該物資上報模式對工程物資的估算要求較高，包括物資種類需統計齊全，物資數量需統計相對準確，較適合物資年度或半年度招標的工程，采用該模式可能造成在工程實施時出現物資類型、數量短缺，另外可能造成大量物資庫存。

（2）項目物資模式及針對單個項目進行上報的物資。針對單體工程較大、物資資金來源獨立的工程類型，該物資上報模式對工程設計要求較高，較適合物資招標周期短、項目實施要求緊迫，且單體工程規模較大的工程，采用該模式可能造成在工程領退料時由于物資需求與實際需求不一致，出現物資新料節約或需補充物資招標的情況。

此外，基于上述兩種模式的ERP物資管理對工程管理均提出了較高的要求，物資上報均來自設計平臺，ERP系統在物資上報時考慮到后期工程增資，對物資結構有較為嚴格的要求，物資主要分為主設備（即直接增資的設備主單元）、重要附屬設備（即計入增資的非直接增資的設備單元）、裝置性材料（即安裝附件）。ERP要求在物資上報時完成所有物資類型資產的分割，明確具體物資的資產歸屬，以便為后期的增資工作鋪平道路。

電網公司應根據工程類型，明確各類資本性工程增資涉及的主設備數量及資產分攤方式，通過設計平臺完成標準WBS結構的物資清冊的導入工作；施工后，施工單位應盡快完成拆舊、新料的退料工作，確保工程決算物資與項目實際使用物資一致對應，快速推進項目審計結算及財務決算進度。

4.加強項目進度管理，推進項目關閉

老工程轉資模式需要在工程竣工后，工作月度內完成工程暫估增資，待竣工結算后再完成工程正式增資，但ERP系統工程管理的目標狀態為自動轉資，即無暫估增資流程，在工程竣工后直接實現增資，這一模式對工程實施完工后的工程驗收環節提出了較高的要求。ERP系統中的驗收與傳統意義上的工程驗收存在著一定的區別，ERP系統的工程驗收側重于對工程實際使用物資的核對，即對工程物資清冊進行核對，而傳統意義上的驗收僅僅是根據工程施工變更單或者施工圖紙進行驗收，并不細致到具體裝置、材料的驗收，因此可以說ERP工程驗收對傳統驗收工作提出了新的要求。而且考慮到PMIS設備臺賬新增的要求，ERP工程驗收操作需在工程完工后1～3個工作日內完成，方能滿足PMIS在3個工作日內新增臺賬的要求。

工程竣工結算后，需在ERP系統中完成工程施工費用的結算工作，另外在財務完成工程決算后，需盡快完成工程其他費用的結算，例如設計費、監理費、審計費、法人管理費、政策處理費等費用。待財務確認費用結算后，項目部門完成需完成項目在ERP中的技術性關閉工作，再由財務完成項目正式關閉，最終釋放ERP系統工程預算額。

電網公司應加強相關人員對ERP工程驗收操作的培訓，并明確由工程驗收人員在ERP系統中完成驗收確認工作；根據對以往結算進度影響因素分析可看出對工程結算影響比較大的主要是物資的領、退料工作，施工單位應按照結算進度要求在工程竣工后盡快完成該操作，項目主管單位應制定合理的考核機制約束物資領、退料工作周期；加快工程費用支付進度，確保在工程結算的同時，項目其他費用及待攤費用全部支付完成，配合財務做好項目決算工作，加快工程項目ERP關閉工作。

三、總結

綜上所述，好的管理模式需要在實際應用中不斷調整，再付諸實踐的應用中去，ERP對企業效益的追求符合現代企業發展要求，它所倡導的集成化管理模式應該是符合企業發展需求的，因此應該在配網工程管理的提高上下工夫，進一步提升配網管理的深度，以符合公司對工程管理更嚴格的管理要求。

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（責任編輯：孫晴）