糾結的萬科

賴智慧

只要萬科掌門人王石出現的地方，總會引來有關房地產的熱議。

4月20日，王石出席哈佛大學舉辦的哈佛中國論壇時表示：“經歷金融海嘯之后，美國市場正在逐步回暖，現在正是投資美國市場的最好時機。”此話一出，國內有關房企出海的話題就快速升溫。

蛇年伊始，萬科便遠渡重洋，攜手美國最大房企鐵獅門，共同開發位于舊金山的公寓項目。

盡管王石公開表示，美國地產市場充滿商機，但萬科出海的背后，卻有些無奈和被動，甚至在規劃戰略上也非常糾結。它與萬科一貫的發展規劃并不一致，也與王石早前對萬科的定位背道而馳。

糾結背后，關乎萬科老將王石與少將郁亮之間的矛盾與分歧如何平衡，關乎萬科今后的成長模式到底是穩健漸進還是快步前行，當然也關乎萬科這家有著偉大公司基因的企業能否專一如初，并最終成長為王石所希望的“百年老店”。

商業地產分歧

萬科此番出海，其戰略還要追溯到3年前萬科進軍商業地產的決定，這一決定無疑是萬科發展的一個新里程。事實上，在做不做商業地產這一戰略上，萬科很矛盾。

王石一直主張住宅開發，反對萬科進軍商業地產。他說過，“如果有一天，萬科不再走住宅專業化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起雙手反對”。王石甚至反對做高層住宅。他的《道路與夢想》一書中寫到：“不要輕易上高層項目，那不是紀念碑、里程碑，而是墓碑。”

在過去很長時期內，萬科面對商業地產領域諸多誘惑仍能“坐懷不亂”，堪稱堅持住宅開發的忠實信徒。這與萬科的成長經歷有關。

1984年成立之初，萬科走的是多元化路子，用王石當時的玩笑話形容，就是“除了軍火、黃、賭、毒不做外，什么都做。”但隨后，酷愛登山的王石卻在商界放棄了眾多的“山峰”，大刀闊斧地砍掉食品飲料、影視以及百貨等業務，專注于單一的住宅開發。

正是這種專注，成就了萬科飛躍式的發展。萬科上市22年來一直快速發展，年復合增長率超過30%。然而，就在2009年創造了房地產公司銷售業績首次突破600億元壯舉后，萬科面臨著轉向的抉擇，壓力來源于宏觀政策對住宅開發前所未有的調控。

萬科第一次站在了岔路口，是繼續專注住宅開發，還是轉向商業地產？

此時，萬科管理層內部產生了分歧，王石依然堅持專注住宅開發，但萬科總裁郁亮卻一心要進軍商業地產。

萬科轉做商業地產的理由不少：一方面，住宅市場遭到調控，如果繼續堅守，萬科必然面臨業績下滑的處境。而商業地產的較高回報率吸引著眾多地產商轉型。

另一方面，正略鈞策高級顧問鄧宇明的團隊專門做過一項研究，將單純做持有物業的開發商和單純做住宅的開發商最近10年的股東回報進行比較，結果是前者比后者高出30%。若以近兩年的數據看，商業地產的回報率還會高出更多。

而且，現在越來越多的土地出讓都捆綁一定比例的商業配套，如果不做商業地產，萬科就很難在一些優質地塊的競爭上占有優勢。

王石不愿貿然轉向商業地產也有道理，因為商業地產獲得高收益的同時，也伴隨高風險。一旦經營出問題，做商業的風險要遠大于做住宅的風險。

據北京中原投資顧問部人士介紹，商業項目與住宅項目不同，不是光賣得好就行，還需要時間“養”。而“養”不好的原因在于，做商業項目的開發商不像做住宅項目的開發商那么有經驗，從頭到尾做過一套商業項目定位、選址、規劃、租售、招商、運營管理的開發商很少，而鏈條較長的商業項目對專業化水平的要求又非常高，任何一個環節出問題都會導致經營風險。

思慮再三，王石做出讓步，不再死守純粹的住宅開發模式，郁亮也將商業地產的關鍵詞從“進軍”變為“配套”，萬科最終轉向商業地產，但住宅產品仍占據80%比重，其余20%則將開發持有型物業。

在試水商業地產3年后，萬科將商業地產編為“正規軍”。今年1月9日，萬科集團商用地產管理部在北京舉行了低調的成立儀式，萬科總裁郁亮親臨助陣。

國際化猶疑

在商業地產領域試水3年后，萬科去年面臨的另一重矛盾是要不要國際化。

這一次，王石表現得很主動。自王石2010年赴美國游學，有關萬科開拓海外業務的說法不斷，王石多次在哈佛大學出席公開活動，拓展業務的意圖非常明顯。萬科早年就有開拓“金磚四國”的意愿和設想，最終被內部否決。從四五年前的“金磚四國”到如今轉戰美國，王石近兩年的哈佛之行成為關鍵。

今年情人節那天，萬科與素有“美國頭號房企”之稱的鐵獅門公司簽約，合作開發舊金山富升街201地塊，萬科首次進軍美國。這是繼與新世界合作拿下香港荃灣地塊后，萬科開拓國際市場的第二站。

4月16日，新加坡吉寶置業宣布，該公司已與萬科結成戰略合作伙伴，萬科通過全資子公司出資1.355億新元（約合6.78億元人民幣）收購吉寶置業在新加坡一個公寓項目30%的權益。這是萬科在新加坡的第一筆投資，也是繼香港荃灣項目、美國舊金山項目后，萬科海外布局的第三站。

萬科出海能帶來多大效益呢？業內人士表示，萬科海外業務，無論是香港收購殼公司，還是遠赴美國與鐵獅門合作，都不能在短期內提振公司業績。甚至有人認為，“這是王石給自己布局的一塊自留地”。

事實上，萬科出海也是不得以為之。一個不爭的事實是，已經有不少品牌房企開始布局海外房產市場。來自中國海外投資聯合會的一項數據顯示，2012年以來，包括碧桂園、中國建筑、中國鐵建、萬科、綠地、萬通、中坤等十余家大型房企，已在海外有房地產項目或確定投資計劃，投資規模已達上百億美元。

這也表明，萬科如果不出海，將失去海外發展機會，會被同行超越；如果出海，又將面臨風險，短期內也難提升業績。

房地產終究還是一項本地化的業務。即使是做國內市場的海外延伸、面向海外的國內客戶，國內的房產開發商也必須要熟悉當地土地政策、法律法規、市場需求、融資環境、政治制度乃至風俗習慣。

上海易居研究院研究員嚴躍進表示，類似于萬科這樣的大型房企頻頻涉足海外，仍然面臨著各種風險。從宏觀角度看，國外房地產市場也不平靜。作為市場化程度較高的美國市場，風險傳播途徑將更復雜，并能顯著影響相應的海外項目。而從微觀角度看，國內大型房企多帶有“以壟斷謀暴利”的成長痕跡。這種模式在國外如沒有較好的資本運作及風險把控能力，則完全可能拖累其相應項目。

易居中國分析師薛建雄甚至認為，這種只投資不負責開發的模式存在問題，萬科在美國的項目并不合算。“首先，中國的融資成本在7%以上，而投資美國房產回報率超過5%的已經算很高了；其次，人民幣相對美元肯定是升值的，用人民幣去國外投資一定是虧損的。”

薛建雄認為，中國的房企出海在亞洲范圍盈利可能性較大，如果想要在歐美市場生存，最好是在資本層面的運作。“像萬達在國外做的是商業運營，是資本整合，資金也是來自國外，只要美國本土的項目保證不虧錢就可以了。而綠地在韓國濟州島的項目，是旅游地產，地價比較低，只要工程成本控制好，就沒有太大問題。”

穩步還是快步

盡管國內住宅市場一直處于調控之中，但房企業績依然不錯，萬科業績增長更是表現搶眼。不過，是像過去一樣追求業績的快速增長，還是保持平緩而穩健的發展，已成為步入千億時代的萬科又一項糾結的戰略。

萬科是業內公認的周轉最快的地產公司。大量拿地，快速開工，以標準化和規模化取勝，這幾乎是萬科過去十年來快速發展的套路。王石曾生動地用“5986”來描述萬科的高周轉模式。即“拿地5個月動工，9個月銷售，第一個月售出八成，產品必須六成是住宅”。

2004？2010年，是中國房地產飛速發展的7年，也是萬科高速擴張的7年。2004年，郁亮從王石手中接過萬科的權杖，并拋出了令業界震驚的“千億計劃”，而當時萬科銷售額只有90億元。但到了2010年，萬科銷售額首次破千億大關（1026億元），是保利的1.5倍，是金地的3.7倍，是招商地產的7.2倍。萬科創造了6年11倍的銷售神話。

除了整體業績大幅提升外，萬科自2010年進軍商業地產后，開發速度也非常快。事實上，就在郁亮表示“萬科未來將加大持有型物業的儲備”18天后，萬科珠海賓館項目啟動發布會便隆重舉行。2010年4月短短10多天里，就有3個大體量商業地產項目被陸續披露。

但萬科保持速度的同時，犧牲了有“質量效益”的增長。以價換量的銷售策略，使得萬科的毛利率進一步下滑。最近兩年，不少項目質量出現了問題，業主維權的事情也不斷發生。這與王石當初的專注和注重質量產生了背離。

萬科已經充分意識到這一點。今年3月召開的年度股東大會上，王石一改過去通過視頻主持會議的風格，現身會場。“如果萬科只注重規模，不注重質量，那是一條不歸路。你們很多人是萬科的長期投資者，再給萬科3年的時間，到2015年萬科成立31周年的時候，我們在規模和質量上就能讓大家滿意。”王石宣稱。

對于萬科內部“挑戰規模極限”的格言，王石解釋稱，萬科挑戰的不僅僅是規模的極限，而是要在保證質量的前提下，挑戰規模成長的極限。他認為，萬科營業收入從500億元增長至1000億元的發展速度太快了，1000億元以后的萬科還能發展很快，但是目前首先要解決質量體系問題。

王石說，全國700多個城市，萬科才進入60個，國內有同行已進入了100多個城市，萬科走得慢些就是要注重質量。

是穩健漸進還是快步前行？也許萬科真該停下來想一想了。