對中國黃金集團的內部運營系統弊病的分析

蔡紅云

摘要：從中國黃金集團的生產運營管理現狀入手進行分析，對當前中國黃金集團的生產運營管理的總體狀況進行了綜合評價，層層遞進，引出黃金集團生產運營管理上出現的問題及其產生的原因，最后，從信息化管理系統方面進行了深入剖析，以其對業內人士能產生啟示作用。

關鍵詞：生產運營；管理；信息管理系統

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）12-0118-02

企業發展壯大需要首先做好內部的建設，尤其是內部運營系統的搭建和信息化系統的運行，中國黃金集團是我國知名的大型企業，在行業內有較高的知名度和美譽度，但是隨著競爭的加劇，集團發展遇到了瓶頸，需要迫切的首先從自身上找原因。

一、當前中國黃金集團的生產運營管理現狀

目前來看，從黃金集團生產運營管理的現狀來看，生產運營管理與集團總部作為生產運營中心定位的要求差距還比較大，體現在以下幾個方面：

（一）計劃方面

生產計劃由綜合計劃部負責，由各單位進行編制上報，然后根據集團需要調整，下發各單位執行。各單位執行情況的相關數據每月一次報財務部，集團每月一次經濟運行分析由綜合計劃部進行，簡單針對計劃的執行情況進行對比。

（二）成本管理方面

近幾年集團整體成本逐年增加；由于地質條件、人工成本、原材料采購、設備能耗、管理費用等因素各不相同原因導致各企業之間成本差異比較大；成本管理意識不足，成本控制能力較弱；公司外購金精礦加工毛利率低，成本高。

（三）采購方面

目前的集中采購主要包括技改項目所需的設備及物資采購；礦山所需的物料大多是企業自行采購，比較分散。

（四）設備管理方面

目前集團總部專門的設備管理職能缺失；未建立基本的設備管理臺帳，對設備的整體運行狀況了解不足。

（五）安全環境方面

集團建立了比較完整的整體安全生產管理體系，建立了安全生產管理緊急預案制度，2004年和2005年各發生了一起較大事故，2006年沒有發生較大事故，較大事故減少，但近幾年發生了較多的安全生產事故，生產礦井已有9人死亡，安全生產形勢嚴峻。

二、對當前中國黃金集團的生產運營管理的總體評價闡述

（一）計劃方面

計劃的制定與運行的監控職能分散在兩個部門，對下屬企業實際情況掌握不足導致計劃指標的合理性大打折扣；運行數據統計上報財務部，財務部無法對其合理性進行有效判斷；運行分析的職能由綜合計劃部承擔，對下屬企業實際運行狀況無法掌握，導致無法提出有針對性的建議。

（二）成本管理方面

集團缺乏對各企業成本的分析及分類管理控制措施（如定額管理），沒有針對成本關鍵環節采取有效控制辦法，如采礦外包環節的控制；低原料自給率使公司生產成本高企；生產技術工藝采用傳統方法多，技術創新和應用不足，導致物耗能耗成本高。

（三）采購方面

集中與分散采購的物資還沒有明確的界定；對于通用的大宗原材料、藥劑等分散采購不利于整體成本的控制，可以實行集中采購，以建立規模優勢和良好的供應商關系，保證物料需求；對各企業用量較少或特殊的物資可由各企業自行采購。

（四）設備管理方面

大型設備的管理對礦產企業生產效率的提升至關重要，對于設備的總量、成新率、完好率、利用率缺乏有效管理；對于不同設備缺乏相應的定額管理；缺乏相應的設備管理流程，如大修、檢修等；相關的管理制度還需要進一步規范。

（五）安全環境方面

安全環保工作仍需要強化細節管理；集團在安全管理方面的投入逐年增加，但個別單位對安全管理和環保重視程度不夠。

從管理職能分布現狀來看，目前存在的主要問題是在集團總部層面生產管理職能過于分散，這在一定程度上嚴重制約了生產管理職能的發揮，影響生產管理系統運行的效率。目前，生產管理核心職能分布在生產技術部，綜合計劃部，財務資產部，這種管理職能過渡分散，職能弱化，同時增加了溝通和協調的工作量，影響生產管理職能的專業職能的發揮，降低了運營效率。建議將分散的職責合并，成立專門部門統一組織生產管理工作，這便于工作更好開展。

三、黃金集團生產運營管理上出現的問題及其原因分析

（一）管理職能定位不清

以前集團的戰略不清，導致生產運營管理的職能定位不明確；集團戰略的過渡時期多部門的存在導致相應的職能分散，工作流程變長。

（二）集團的生產管理能力不足

集團公司過去對下屬企業的生產管理涉及的比較少，更多是從事信息的統計分析工作，企業生產管理能力不足。

（三）歷史沿革

過去行政機關的管理思路，對下屬企業的管理更多從利潤產量等進行考核管理，生產管理由下屬企業執行。

（四）人力資源匱乏

缺乏一線生產經驗豐富的管理人員，導致相應的職能無法得到正常發揮，同時專業人員配備不足，也制約了生產管理職能的發揮。目前，從提供的資料看，生產技術部配備6人，但是承擔生產管理職能的只有1人，這也在一定程度上制約了生產管理職能的發揮。

四、對黃金集團在信息化管理上的弊病分析

在信息管理方面，由于集團過去對信息化建設的重視程度不夠，還沒有專門的機構來推動信息化建設，信息中心僅行使信息搜集、網絡維護的職能，信息化建設相對落后。在信息化規劃方面，集團具有一定的信息化建設意識和大體的方向，但缺乏與戰略規劃和管理相適應的信息化建設規劃。

（一）戰略高度不夠

公司沒有成立類似“信息化領導小組”的機構，沒有高層專門負責信息化建設的領導和推動，信息化建設沒有達到應有的戰略高度。

（二）信息化建設較為落后

日前集團有自動化辦公系統，在財務方面，但沒有實現很好的信息共享。總部只有網絡維護，只有資源狀況做到了信息集中。信息的采集、歸納、整理很多都停留在匯報上，而沒有形成一套較為完整的系統。

（三）專業化程度不夠

沒有設立相應的信息管理部門或信息管理人員，或該職能沒有發揮，信息傳遞渠道不暢。

（四）職能規劃不到位

信息中心目前只扮演著信息搜集和信息網絡的運行與維護的角色，沒有發揮“信息管理”的職能。

集團的信息中心只停留在網絡維護上，而沒有做到信息中心的作用。企業整個信息系統很差，原始數據采集落后，而且沒有形成共享，形成一個個信息孤島。超常規發展，翻兩番，大力利用信息化，推進企業信息化。上班用微機了，就是信息化，差多了。集團主辦的《調查與研究》、《黃金快訊》為公司提供了大量的信息，但在信息的加工提煉上還有很大的提升空間，對信息的挖掘還比較弱，得出重要結論和趨勢預測的能力還需要加強。應該有專門的信息師，在班子里有實權，關鍵是懂管理。