商海“三大武器”之首——商務談判

在風起云涌的市場經濟大潮中，在“沒人逛街，不一定沒人購物”的網絡經濟時代，商務談判仍是市場活動中不可或缺的基本元素，是人們從競爭走向合作的重要橋梁，也是獲取最大利潤或者減少損失的可靠手段。常言道：“一言之辯重于九鼎之寶，三寸之舌勝過百萬雄師。”西方人曾把舌頭、金錢、原子彈并稱為“世界三大威力（Power）”；現在又把辯才、資金與網絡同樣作為商海“三大武器”，而談判能力獨冠三大武器之首，足見談判的社會作用已被推到驚人的高度。在商務談判中，“瞬息之間，利益攸關；三尺桌面，風起云涌”。談判中匯集八方英才、共逞豪辯，談判者需要具有洞燭先機的眼光，見人所未見，爭利所必爭。在雙方勢均力敵的情況下，談判的實力與技巧便是決勝的重要法寶；在弱勢情況下，更是謀取最大利益、實現己方目標的有效方法。

案例導入：

1985年，改革開放下的中國對轎車的需求急劇增加，國內轎車產量不足、產品單一的問題逐漸加劇。巨大的需求導致進口轎車急劇膨脹，進口汽車達到創紀錄的34.5萬輛，消耗了大量極為寶貴的外匯資源。為“擋住進口”，并復興紅旗品牌，中國第一汽車制造廠開始醞釀在改革開放新時代的發展戰略。面對當時極度缺乏資金和技術的狀況，新戰略的基本思路是：引進具有國際先進水平的高檔車技術，通過組裝生產，將其消化吸收，一方面可以擋住部分中高檔轎車的進口，另一方面也為復興紅旗提供了必要的整車技術。

一汽開始與一些國外汽車廠商接觸考察，考察團在廠長耿昭杰的帶領下來到美國克萊斯勒公司考察發動機造型。在雙方的幾輪談判之后，1987年引進克萊斯勒488發動機項目在人民大會堂簽字。一汽引進了克萊斯勒輕轎結合的發動機，并隨后準備繼續引進克萊斯勒車型的生產技術，一面生產克萊斯勒車型，同時著手進行技術轉化，設計新款紅旗車型。

當總經濟師呂福源帶一汽代表團重返底特律時，克萊斯勒公司突然改變了與一汽合作發展的態度，他們提出了非常苛刻的條件，而且還把購進生產線的價格提到了一個想都想不到的高價。克萊斯勒公司這樣做是由于他們獲得了我國批準一汽要上轎車的信息，所以認為無論自己提出的條件多么苛刻，一汽為了迅速實現轎車的生產，肯定會作出妥協。

幾乎就在同時，遠在德國的大眾集團也接到消息，得知一汽正在全球范圍尋求合作，生產高檔轎車。目光敏銳的大眾公司董事長哈恩博士意識到這是奧迪進入中國發展的絕佳機會。1987年9月，兩名奧迪公司的高層代表來到長春，嘗試與一汽進行合作。同年10月，哈恩博士在法蘭克福車展后直接動身飛往長春，進行禮節性拜訪，他對一汽的條件感到十分滿意。于是試探性地向耿昭杰提出了合作的意向，雙方很快進入洽談的實質性階段。對于哈恩博士的意見，耿昭杰其實也考慮過，但他對雙方的合作存在很多顧慮。因為一汽未來轎車的發動機是由克萊斯勒公司生產，這個事實是無法改變的。若與大眾公司合作，其車身和整裝技術能否與克萊斯勒的發動機協調呢？具有世界一流生產技術水平的德國大眾公司能接受這個美國媳婦并與之結合一體嗎？

當耿昭杰巧妙地將自己的顧慮向哈恩博士說明之后，在了解了一汽購買的克萊斯勒488型發動機之后，哈恩博士確認該發動機源于奧迪技術，完全可以適應奧迪100轎車。哈恩博士很快就作出了明確的承諾，表現出企業家特有的坦誠，當然還有精明慷慨的允諾，臨走時說了一段話，我們希望與一汽創造一個良好的合作先例。如果廠長先生有誠意，一個月以后請你去朗堡我們大眾公司所在地。

在打消了顧慮之后，耿昭杰撥通了電話，電話另一頭是正在美國與克萊斯勒談判的呂福源。此時呂福源正在與克萊斯勒進行舉步維艱的談判，對方認為中方購買了克萊斯勒發動機后，必定需要再購買一條克萊斯勒車型生產線，進而坐地起價，開出了1760萬美元的技術轉讓費。接到電話后呂福源終止了談判，只剩下還沒搞明白狀況的美國人。

一個月后，一汽代表團來到德國朗堡。擺放在眼前的是一臺裝有克萊斯勒2.2升發動機的奧迪100車型，這讓當時擔任一汽總工程師的林敢為大吃一驚。經過測試該車平均車速為每小時150-160公里，最高車速達每小時205公里，各種性能都十分良好，德國人的效率和誠意獲得了中方人員的肯定。此時，一汽代表團成員已經傾向于與奧迪合作生產奧迪100。中方技術專家的理由是：第一，在產品上，奧迪100優于道奇600。其中，奧迪100的車身設計要比道奇600領先一代；奧迪100的外部尺寸及內部空間均較道奇600大，乘坐舒適；奧迪100在國際是頻頻獲獎，知名度高于道奇600。第二，大眾公司提供了較好的條件，有合作的誠意。第三，奧迪100和200可以作為系列化產品生產，奧迪100是中高檔轎車，可以作為政府官員的公務用車；奧迪200是高檔轎車可以作為中央領導用車。

克萊斯勒公司幾乎在呂福源飛赴德國的同時就得到了這個重要信息，克萊斯勒公司總裁艾柯卡感到了這一信息的壓力和內涵，立刻通知其談判代表團向中國一汽作出大幅度的讓步：“如果一汽和我們合作，將象征性地只收一美元技術轉讓費……”美國克萊斯勒公司這次確實充分考慮到了一汽的利益。

經過反復論證和比較，一汽在尋求自身利益得到合理分配的目的下，把合作談判的對象由美國的克萊斯勒公司變成了德國大眾公司，認為和德國大眾公司的合作更有利于雙方利益的合理分配。最后，德國大眾公司終于成為中國一汽的合作伙伴。

此時的美國人才終于明白了與謙遜的德國人對比，自己為態度傲慢付出了慘痛的代價。最終美國人錯失了進入中國市場的絕佳機會，而德國人獲得了一汽的信任，不僅將產品打入中國市場，更為將來大眾公司在中國的長遠發展布好了局。

案例感悟：

（1）什么是商務談判？商務談判是指不同的經濟實體各方為了自身的經濟利益和滿足對方的需要，通過溝通、協商、妥協、合作、策略等各種方式，把可能的商機確定下來的活動過程。

（2）商務談判有哪些特點？商務談判是一門科學，又是綜合運用多學科知識于商務活動的一門藝術。它作為經營者開展商務活動的開路先鋒，與其他經營活動相比，具有四個特點：一是談判對象的廣泛性和不確定性；二是談判雙方的排斥性和合作性；三是談判的多變性和隨機性；四是談判的公平性與不平等性。

商務談判的核心是處理買與賣的關系，商品買賣的基本法則是自由貿易，對于賣家而言，貨賣三家，廣招天下客； 對于買家而言，貨比三家，挑選物美價廉者。這種關系決定了商務談判中的買賣雙方在選擇合作伙伴的過程中，具有相對的自由度。改革開放30年來，中國汽車對外合資合作的過程錯綜復雜。從跨國集團的角度看，克萊斯勒在中國市場原本占盡先機：1987年，通過兼并美國汽車公司而得到北京吉普項目——中國第一家中外整車合資企業；之前，通過向一汽出售488發動機，中高級轎車——道奇600項目幾乎是“板上釘釘”了。此時，能夠成為克萊斯勒競爭對手的德國大眾，其設在上海的轎車項目深陷缺乏技術和管理人才、零部件國產化一塌糊涂的困局；而另一個競爭對手法國標致，其廣州轎車項目還是以一款皮卡車——標致504為主。

克萊斯勒因為什么痛失先手之利？克萊斯勒與一汽轎車項目這只“煮熟的鴨子”為什么突然飛了？是因為信息的不對稱、克萊斯勒及艾柯卡本人的“傲慢”、“沒有遠見”令中國汽車界至今難以釋懷。

首先，是認識上的問題。克萊斯勒國際部總經理Hammes當時就對其內部的同事說過，中國20年以內做不了汽車。相反，德國大眾公司在得知一汽正在全球范圍尋求合作，生產高檔轎車。目光敏銳的哈恩博士意識到這是奧迪進入中國發展的絕佳機會，并且希望與一汽創造一個良好的合作先例。以這樣的認識來談判，結果也一定不同。

其次，是態度上的問題。美國人為人處世總顯得心不在焉、大大咧咧。克萊斯勒有一位負責國際合作項目的經理。他去長春談判的日程是當天早上去，晚上就飛回北京，而且要求一汽要從幾點幾分開始談判，非常不愿意在長春逗留。在洽談引進整車的時候，一汽派了四個副廠長到克萊斯勒。四個副廠長為一件事情而來，結果克萊斯勒的人沒有安排他們與艾柯卡會面。相反，德國大眾公司先是派兩名高層代表來到長春，嘗試與一汽進行合作。同年10月，哈恩博士在法蘭克福車展后直接動身飛往長春，進行禮節性拜訪，試探性地向一汽提出了合作的意向，并在長春停留了幾天。

第三，是執行力的問題。艾柯卡跟哈恩博士應該是一類人，非常有遠見，是他提出來要與一汽談道奇600的新車計劃。但是，克萊斯勒汽車部門具體做事的人，不愿意讓作為克萊斯勒集團董事長的艾柯卡知道很多事情。在克萊斯勒集團的執行層面，負責國際合作的部分人員可能有一些抵觸，甚至反華的心理。相反，德國大眾公司在獲得克萊斯勒已經遭到一汽的拒絕回答后，在幾個星期之內，買了克萊斯勒的發動機并裝在奧迪100轎車上，并空運了兩輛奧迪100樣車到中國來，證明其車身和整裝技術是可以做得到與克萊斯勒發動機協調一致。不同的態度決定了截然相反的結果。

1988年5月17日一汽與奧迪簽署“關于在一汽生產奧迪的技術轉讓許可證合同”，這是中國歷史上第一個高檔轎車的技術轉讓合同。此后20多年時間里，一汽與奧迪不斷深入合作，不斷超越，創造了無數個第一。也許就連當時在場的那些遠見卓識的企業家們也未曾料想到，這一紙合同在20幾年后會對中國乃至全球汽車工業的格局產生何等影響。

（作者簡介：齊平，曾擔任中國機電工業雜志副主編，現為自由撰稿人，在北京市多所高等院校擔任兼職教師，講授經濟管理、管理溝通、西方經濟學等課程。）