走出去：戰略相契與文化融合

從2001年創建，到成為全球第三大的液體食品無菌包裝綜合供應商，到在香港聯交所主板上市，到斥資5000萬歐元在德國哈雷工業區建廠，紛美包裝有限公司用了10年的時間。

洪綱和畢樺在創建紛美之初，就決心做個跨國公司。而無菌包裝的行業格局和特點，決定了紛美的國際化戰略要到歐洲去，要在歐洲投資建廠。

博鰲觀察：中國企業出海歐洲，大多以并購的方式。紛美為什么選擇綠地投資，于2011年斥資5000萬歐元在德國建立工廠？

洪鋼：其實回答特別簡單，我們沒有收購對象。在無菌包裝業，我們現在世界上排第三了，前邊的我們買不起，全是大公司；后邊的我們看不上，沒有適合的收購對象。并購的確是企業擴張一個非常好的操作方式，但我們沒有這個機會，只能走綠地投資方式。另外，無菌包裝這個行業，雖然幾乎全部經營要素都需要跨國化，但產品無法靠出口來支撐，必須要在當地生產，當地銷售。

畢樺：歐洲是世界最大無菌包裝產品的區域市場。不太準確的統計是，在全球無菌包裝市場中，中國占20%左右，歐洲占33%左右。我們在創建紛美的時候，就決心做個跨國公司，當我們在中國立足穩了，上市也有資金了，進入歐洲這個最大的市場便成為了最順理成章的選擇。

博鰲觀察：選擇廠址，你們一定經過多方考察，基于何種考量，最終決定把工廠建在德國哈雷工業區？

洪鋼：為了挑這塊地方，我和畢總去了很多國家，法國、西班牙、意大利、葡萄牙、希臘都去過。也請過知名的顧問公司幫忙選址。最終選擇德國哈雷工業區的原因有幾點：

首先是多種運輸方式聯運的優勢。德國的江運、海運以及鐵路連接得非常好，基礎設施也好。我們5000萬歐元的投資，鐵路專線就能進我們廠。在中國，這是有些巨型國有企業都沒有的待遇。

第二是政經關系，其實也就是勞資關系。南歐國家工會和資方似乎始終處在一種惡性沖突狀態。德國也有工會，但不傾向濫用權力。德國前總理施羅德搞的21世紀議程，由政府出面協調利益攸關各方“和諧”出來一個較前瞻的勞資方案，使得實際上這些年德國的工資漲得有限。德國工人的凈工資不比南歐高多少，但德國勞動法里勞動時間更多，工人素質和勞動效率也更高。

另外，我們也對工廠所在地社區的輿論和民意傾向做了調查，證明當地居民對我們這個行業也不排斥。

畢樺：中德文化的相似性和契合性也是我們選擇德國的原因。德國人是勤奮的，中國人更勤奮。中國的成就，中國企業的成就得益于改革開放，得益于中國人勤勞的美德。在政治文化層面，兩國都有長遠眼光，都會為了長遠利益而犧牲，做出非民粹的決定。施羅德推行了21世紀議程，然后連總理的位置都丟了。中德文化間的共性讓兩種文化融合，也使兩國工程師之間交流順暢。

博鰲觀察：您談到中德文化的相契性，在現實層面，是否遇到文化的沖突和隔閡呢？

畢樺：當然有。

第一，歐洲對加班的限制太苛刻。有時候我們需要歐洲工廠延長工作時間，以達到一定的產量。比如說，如果供應鏈中斷，需要重新調整加工日程表，那就應該允許我們要求員工加班。幾年前，中國春節期間，客戶急需供貨，我們的歐洲經理拒絕要求員工加班。管理層決定做個調查，聽取員工的意見。調查結果出乎所有人的意料，大多數員工愿意加班，因為加班費超過正常工資的300%。我們不能想當然的以為所有人所思所想都一致，必須尊重一些員工樂意到沙灘享受人生的生活態度，但也要尊重另一個事實：有人愿意在報償有吸引力的時候，減少休閑時間去工作。中國員工如此，德國員工亦是如此。

第二，對外國投資者在供給鏈上的歧視。我們在德國建工廠的目的之一就是要享有靠近供應鏈的優勢，但出乎意料的是，我們仍然要面對從歐洲頂尖紙料供應商購買原材料的困難。雖然歐洲大陸就有原料，我們卻要遠道從美國進口紙板，造成碳足跡不必要的偏高。進而也造成紛美產品回收處理的高稅率。正因為此，一些零售商拒絕買我們的產品。

第三，就是簽證問題。我們雇用的歐洲員工要到中國接受生產線機器操作的培訓。培訓結束后，中國師傅需要陪同他們返回歐洲一起工作。這些培訓師來歐洲不是搶奪歐洲人的工作機會，而是幫助工廠盡快開工并走上正軌，使工廠可以雇傭更多的本地員工。培訓師的簽證卻總是很難拿到。即便拿到了，也只有3個月，增添了培訓的難度。

博鰲觀察：兩位都曾在跨國企業工作過，然后創建了自己的企業，又把企業國際化。對于正準備走出去的中國企業，您有什么樣的忠告和建議？

洪鋼：首先，走出去一定要真正符合自己的發展戰略。不是所有的企業都需要走出去。有些人為了走出去而走出去，那就不行。中國的一些機床企業并購，與自己在技術和市場上互補的德國機床企業就非常好，戰略契合度很好，兩個相加正好就是更強大的實體。只要戰略契合點是對的，辦法應該比問題多，有些失敗可能大家以為是操作的失敗，其實戰略上就不應該出去。有很多企業是沒有必要出去的，尤其那些有產業集群效應的產業，那個產業集群本來就在中國，不太可能在歐洲重新建一個，只有市場沒有供應鏈，你自己去那里創建供應鏈是很難的。

其次是操作層面，其實沒那么復雜，就是不要太想當然。太多中國公司太想當然了。不少中國旅游者在國外的行為，就非常像中國企業到國外的行為，無知而且不懂得尊重。就說喝酒這件事，喝酒很反映文化，文化沒有對錯，但在中國行得通的，在歐洲就行不通。中國商人到了國外總認為老外怎么不喝酒呀，這不夠哥們。太想當然了，對人家的文化毫無尊重。你改變不了當地的社會與文化， 只能去了解，學習和融合。紛美之所以能盡快融合當地文化，很大的因素是我們的價值觀。紛美從成立之初就主動承擔企業的社會責任，以為客戶和產業創造價值為己任。道德也是競爭力。我們的這種價值觀得到海內外客戶、員工和眾多利益相關方的理解和支持。

第三，在海外，我們不懂的地方一定要閃。有些中國公司想把建立歐美公司當成培訓中國人的基地，這沒用。中國總部與在歐美投資的企業之間的關系應該是控股和戰略指導關系。這就跟老板和員工的關系一樣，你要能看到員工的優勢和劣勢，把他用對地方，用其長避其短，否則只能是制造混亂。

第四，就是要改變對知識產權的態度。在現階段中國國情下可以接受的某些東西，在歐美就行不通。紛美在德國與著名跨國公司打過兩場知識產權的官司，一審我們都勝了。這不是偶然，如果我們沒有自始至終保持對知識產權的尊重和職業操守，今天的海外市場開拓就是空談了！