相信戰略的LG電子為何沉淪

在諾基亞大規模裁員，索尼驚爆巨額虧損后，最近兩年一直少有消息的LG也在劫難逃。在兵家必爭之地中國市場，根據Stratege-Analytics數據顯示，LG電子手機占有率將跌破1%市場，2012年年底其遍及中國26個辦事處相繼裁員進行機構精簡，和三年前一度與三星在中國市場分庭抗禮形成了鮮明的對比。

但吊詭的是，LG在2010年換帥之際，就提出要重振手機業務，大力發展智能手機市場，可如今兩年過去了，效果卻比那時更糟糕。5億美元的投入，如同打了水漂，在整個智能機市場毫無品牌影響力，2012年第三季度雖然扭虧為盈，但之前連續5個季度的虧損已令其元氣大傷。

最近LG配合谷歌推出的全新智能手機Nexus 4，本來被看成是LG挽回敗局的制勝產品，但產品未熱，合作雙方卻開始彼此指責。LG是否能如自己所愿借Nexus 4重振聲威，未可知。

從2009年就揚言要稱霸智能機市場，到如今淪為替他人做嫁衣的境地，LG的市場戰略并沒有錯，卻離目標越來越遠。對此，全球知名的組織行為學專家、循證管理理念創始人、斯坦福大學的明星教授——杰夫瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer），早在其知名著作《管理的真相》中有經典論述：“我們很有理由懷疑，光靠作出正確的戰略選擇，就能讓企業走向成功嗎？戰略如同焦點，但焦點也會帶來盲點。在這個充滿不確定和變數的組織世界里，每一個人都免不了犯錯。因此，過于聚焦，缺乏周邊視野，會令組織無法與市場上的后起之秀或者更靈活的競爭者對抗。”

回頭看LG。2010年，具本俊作為LG家族第三代接手全公司，出任公司CEO。其戰略就聚焦于振興手機業務。彼時，智能機市場已經開始蓬勃。雖然LG很渴望能夠超越三星，但遺憾的是，其戰略雖然美好，可在實踐的過程中卻似乎毫無章法，比如依然關注2000元以下的手機市場，但核心系統的研發嚴重滯后，以及產品質量問題頻出等，最終使這美好的戰略化為鏡花水月。

菲佛很推崇前英特爾C E O格魯夫的管理實踐，格魯夫曾這樣告訴自己的下屬：“我們不應當忘記，經營企業，無論大小，要關心的事情都不只是戰略一個層面。”格魯夫指出，很多時候戰略可以用來指引一個長期的方向，但大的目標必須被分解執行，而要想準確地被組織內的人們理解并執行，其實比制定戰略本身更難。這與菲佛的看法不謀而合。菲佛認為，過度重視戰略其實是一種短視的行為，很多人以為只要有獨特的方向和資源就可以致勝，但很多時候，同行業企業的戰略也許大同小異，很多資源也絕非某家企業獨有，這個時候，執行環節才能考量企業管理的內功。

在LG的整個執行流程中，對于產品質量和產品性能的關注度很低。這也是菲佛曾指出的，許多企業戰略的最大弊病，是忽視客戶的要求，一心只想占領市場，卻沒發現自己已經被消費者遺忘。2009年之前，LG憑借漂亮的產品外觀和時尚的音樂營銷模式，其巧克力和棒棒糖手機一度獲得年輕人特別是年輕女性的認可。但遺憾的是，三年之后，LG不僅沒有在智能機市場獲得應有的地位，還由于虧損一再減少營銷推廣費用。復興戰略真可謂變成了隱形戰略。

針對這樣的問題，菲佛給出的解決方案正是循證管理的核心——重視實踐和證據而不能輕信直覺，不能以記憶代替思考，更不能用空談代替行動，進而要善于以旁觀者的眼光來看待自己的組織。

特別是那些過往已經取得了不錯成就的企業，往往會在新時代被后起之秀替代，原因就在于其內部已經僵化和自滿，所以看到的都是昔日的光榮和夢想，而不是如今現實中的滿目蒼涼。

菲佛更是尖銳地指出，領導者也與普通人一樣，存在“自我美化”的傾向，對于過往成功的留戀，使他們往往覺得自己作出的選擇會更勝他人一籌。而持這樣的態度，制定的戰略有很多本身就是“空中樓閣”。

仍以LG為例，其在手機領域內，本來就沒有核心技術優勢，再不關心質量和營銷，同時又遲遲不肯發力智能機市場，猶豫不決再加上其內部固有的“家長式”封閉管理模式，失敗只是遲早的事情。