智慧群落上的戰略云

高新企業博銳集團是一家生產電子產品的大型企業，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他卻為“定戰略”的事情犯了難。

原來帶一幫兄弟打天下的時候，他徐一凡的話就是戰略，那時，整個團隊都唯他馬首是瞻。但博銳集團一天天的壯大，已經不再是當初那個可以輕易號令的小團隊了。徐一凡的命令不可能事無巨細，于是，管不到的地方，每個業務單元都有自己對于外部市場和內部資源的理解，不同的想法交織在一起，就是一鍋“大雜燴”，想法與想法之間還經常“打架”。近幾年，他工作的常態就是四處救火，天天拍板。但誰也不是諸葛亮，想得清楚所有的問題，這樣的玩法越來越讓他覺得不妥。

盡管以前嘲笑過“定戰略”是書呆子的玩法，但徐一凡還是下了當一回書呆子的決心。于是，國內著名的菲力咨詢被請進來，為博銳集團設計企業戰略體系。好幾輪風風火火的中高層訪談、群眾座談、問卷調查、資料分析后，徐一凡拿到了一本印刷精美、上百頁的《博銳集團戰略規劃》，看著上面復雜的分析、專業的詞匯、華麗的模型，尤其是規劃中提煉的“搶灘式”戰略思路，反正他覺得是那么回事。是呀，在高新企業這片尚待開發的處女地上，哪個企業不想“搶灘”呢？

不料，戰略規劃發布下去了，博銳集團各業務單元的行動卻依然是各自為政，徐一凡三番五次地在大會上講戰略，下面的思路卻就是統一不到一起去。唯一的變化是，所有方案、文件的開頭，總是多了“為落實集團公司‘搶灘式’戰略思路……”的由頭。

陷入執行困局

看到戰略規劃幾乎要被架空，徐一凡有點著急，只能再次請回菲力咨詢。面對博銳的困惑，項目經理李陽似乎見怪不怪，直言戰略是“頂層設計”，必須要進行“戰略解碼”，分解為具體任務，落實到每個業務單元，甚至每個員工，并輔以相應的考核制度。

徐一凡點點頭，似乎很認同這個清晰的邏輯。李陽順勢舉出了成功案例，提議用“平衡記分卡”來對戰略進行分解，繪制一張實現“搶灘”目標的“戰略地圖”，以確保“戰略解碼”的可靠性，把部門、團隊、員工的行動都統一到戰略的主題上，形成一種“戰略中心型組織”。隨著李陽不疾不徐的講述，徐一凡的眼睛開始發亮，很快敲定了由菲力咨詢繼續開展“戰略解碼”項目。

菲力咨詢的方式簡單而直接，一輪又一輪的“戰略解碼會”，分管不同業務的公司副總首先帶領二級部門和子公司總經理將集團層面的戰略分解為一級任務，二級部門和子公司總經理再組織人員將一級任務分解為二級任務，以此類推，直至每個員工。當然，這一過程中，菲力咨詢不僅進行了“戰略解碼會”的組織，更在不同的業務領域提供了“解碼工具”，確保任務分解的全面性和科學性。隨后是風風火火的戰略解碼責任書，任務的完成與績效全面聯動，“搶灘式”戰略儼然已經落實到了組織的每一個細胞。

徐一凡很滿意自己的選擇，李陽也很滿意自己的作品。但是，戰略解碼完成后的第二個月，徐一凡似乎嗅到了一絲不同的味道。原來，盡管戰略解碼已經將任務分解到了各個二級部門和子公司，但這一層級的單位仍然是將完成戰略解碼的任務和日常工作分解為“兩層皮”，一手組織精干力量編寫材料向集團匯報，一手還是按照既有模式開展日常工作。李陽在回訪博銳集團時也了解到了這一情況，但他馬上向徐一凡解釋道，打造“戰略中心型”組織，有一個從“形似”到“神似”的過程，最終始終會回到“形神合一”的狀態。

徐一凡將信將疑，但兩個月后，李陽口中的“形神合一”卻遲遲沒有出現，“兩層皮”的現象甚至愈演愈烈。眼見一番周折后戰略依然沒有開始落地，徐一凡責令集團若干職能部門成立了專項調研組進行調查。

隨后，調研組反饋的報告總結了三條原因：第一，有的任務分解沒有考慮下一層級的能力、資源和任務的周邊環境，導致分解下來的任務無法執行。例如，集團戰略提到要“實現向輕資產、高盈利模式轉型”，分解到下一級的任務是“實現XX等8類產品模塊外包”，但事實上，某些產品模塊的外包市場尚未成熟，根本找不到供應商，這就意味著要“培養供應商”。第二，任務分解限定了下一層級的執行方向和范圍，導致一些可能有價值的任務并未包括在“戰略解碼”確定的任務清單中，執行者顯然不愿意放棄這些任務。例如，集團戰略提到要“擴展分銷網絡”，但事實上，一線營銷人員發現大客戶的供貨關系并未穩定，且供貨量并未飽和，“深耕大客戶”才是當務之急。況且，如果不強化對大客戶的供貨關系，即使發展了分銷網絡，也有可能失去原來的高質量客戶。第三，由于任務分解是自上而下的，部門、團隊和員工從直覺上感覺是被分派任務，下意識地“應付”，而不是發自內心地“執行”，于是“作弊”現象便時有發生。一個典型的現象是，在任務逐級向下分解的過程中，每個層級為自己設定的任務（為承接上一級任務）總是會有所保留。每次分解雖然讓任務更加具體，但卻是一次對于戰略主題的削弱。

看著調研組的報告，徐一凡的眉頭越來越緊鎖，運用了最成熟的管理工具，戰略卻依然無法執行，甚至，這還不光是執行的問題，戰略本身似乎就有問題！難道“戰略解碼”錯了……？

戰略制定的柔性模式

經此一役，徐一凡對李陽團隊已經不再信任，于是痛定思痛，暫時放下了“戰略解碼”。自己沒有完全想通問題，但又不敢貿然引入咨詢機構，徐一凡索性指示人力資源部以培訓名義請來國內的一些相關領域專家，講授“戰略執行和組織能力”的課程，課程之后，他會留出一些與專家單獨交流的時間，專門請教博銳的問題。

讓徐一凡遺憾的是，大多專家并沒有否定李陽“戰略解碼”的思路，只是提出“在分解任務時掌握更多基礎信息，改進戰略解碼的技術工具，建立執行文化，加強考核力度”等措施。他不能說這些沒有道理，但又始終覺得少了點什么。

終于，一個年輕的專家Moo博士與徐一凡的簡短交流讓他找到了自己的痛點。Moo博士的觀點很簡單，他不贊成博銳這種面臨復雜戰略環境的企業采用“戰略解碼”的模式分解戰略，準確地說，他甚至反對博銳采用“頂層設計”的模式制定集團層面的戰略。

Moo博士解釋道：“當前，主流的戰略制定思路無疑是‘頂層設計’，簡言之，這種模式就是‘信息自下而上，決策自上而下’。這是一種‘剛性模式’，存在兩個固有缺陷。其一，信息自下而上的收集和決策過程是剛性的。新競爭環境下，企業面臨的戰略環境已經越來越復雜，形成了海量的信息。但‘頂層’收集信息的模式是‘按要求逐級上報’，‘要求’來自‘頂層’，上報的信息必然會有遺漏。另外，每個層級的信息都要經過上一級的處理過濾才能上報，這個過程本來就是信息損耗的過程。信息經過了遺漏和損耗變得不完整，基于此提煉出的戰略自然不可能是最佳的。博銳出現戰略制定不考慮環境因素的現象，正是因為決策者沒有掌握到足夠的信息。其二，決策自上而下的分解和演繹過程是剛性的。戰略（目標、路徑）是高度精煉的信息，經‘頂層’制定后，用‘戰略解碼’的方式向下分解，每個層級的戰略落實為任務需要下一個層級的分解演繹，這個過程也是信息損耗的過程，大量戰略在分解為任務的過程中走了樣。博銳出現有價值的任務被忽略的情況，正是因為分解戰略的過程中某層級找錯了方向，錯誤就順著‘路徑依賴’越走越偏。換句話說，戰略能否科學制定和完整落實，全依賴于每個層級的‘信息收集能力’和‘信息處理能力’，但問題是，每個層級的決策者都不可能是那種超級計算機。當整個任務體系都形成了剛性，要進行調整只有等到下一個戰略制定的時點，企業于是無法保持柔性（flexibility），隨環境的改變而適時調整。這種剛性模式的影響還體現在，無論是提交向上的信息，還是承接向下的任務，低層級總是受高層級的命令驅動。如此一來，你自然無法期待他們有投入的熱情。”

徐一凡恍然大悟：“我們現在不僅是戰略的執行問題，從戰略制定開始，我們的思路就錯了！”Moo博士未置可否：“你們運用的都是很好的管理工具，不能說有錯，只能說你們面臨的環境太復雜，任務太多樣，需要有新的玩法。”

于是，在Moo博士的指導下，博銳集團開始更新自己的戰略制定模式。他們首先在內網上開辟了一個名為“我們的戰略”的平臺社交模塊（類似于論壇），號召所有的員工打破自己的職責邊界，都參與到企業戰略的制定中，并承諾為有價值的戰略建議提供專門的獎勵。這種維基模式很快引起了員工的廣泛興趣，每個人都知道自己的觀點會被其他人看見，尤其是高層，短短的一個星期內，居然收集了300多條有關戰略的建議。更有意思的是，由于博銳集團制定了相應的規則進行引導，這些有關戰略的建議也不再是僅僅有關于建議人自己所在領域的，很多信息都被解讀出了新內涵，創意頻頻涌現。接著，300多條有關戰略的建議被聚類為九個“關鍵戰略領域”，并相應建立了子模塊，由集團的分管該領域的副總直接關注。事實上，海量的建議涌向幾個領域并沒有使得集團副總們手忙腳亂。平臺上，持有不同意見的建議者開始進行辯論，而員工則可以對不同的方案進行投票，成為了決策系統的一部分，員工們的評論從他們所處的位置出發，可以充分考慮戰略的可執行性。基于他們的辯論，結合圍觀者的意見和投票，本身具有專業知識的集團副總們已經可以輕易甄別出更優的方案。

這種戰略制定模式也讓戰略的評估和更新變得動態化，好的建議可以直接匯總到有決策權的“頂層”——集團副總。有必要時，集團副總也可以召集提出建議的員工召開專題會議，進行頭腦風暴，并直接進行戰略調整。而在原來，戰略的更新只能通過“滾動規劃”中一年一度的修訂來實現。

這種柔性模式為博銳帶來的變化是顯著的。由于戰略制定參考了來自四面八方的信息，博銳的戰略視野變得異常開闊，幾乎囊括了所有戰略制定所需的信息，而且，員工還依靠專業知識對于這些信息進行了過濾處理，參與了決策。另外，由于提交戰略建議的員工往往來自實踐一線，提交時就已經考慮了相關環節的資源、能力和環境，即使提交時沒有考慮這些，也會在平臺上受到其他員工的驗證，這就大大增加了戰略的可執行性，方便了戰略向下分解。更重要的是，由于戰略是員工提出并參與制定的，這種認同感使得執行過程幾乎不需要考核……看樣子，所有的問題都迎刃而解了！

智慧群落上的戰略云

這個案例中，博銳集團成功的關鍵在于形成了一種“智慧群落”，并基于這種組織形態使得原本剛性固化的戰略體系變成了一朵靈動的“戰略云”。

“頂層設計”模式中，信息往上和決策往下兩個過程中發生損耗的根本原因是這種模式依靠權力群落來制定戰略。權力群落是指成員以“權力”標識自己，并劃定自己決策等級和職責范圍的組織。這種組織中，每個人各司其職，各管一攤，形成了一個固化構架，依靠這種固化構架，是一種制定戰略的“剛性模式”。相反，智慧群落是指成員以“智慧”標識自己，每個人都可以涉足不同業務領域，廣泛參與決策的“無邊界組織”。這種組織中，每個人的職責是模糊的，但主題是明確的，大家基于同一個主題，積極貢獻自己的智慧，形成了一個柔性構架，依靠這種柔性構架，是一種制定戰略的“柔性戰略”。

在戰略環境單純的企業里，權力群落在制定戰略上有其價值，其對于信息的過濾精簡和固化可以抓住主要問題，消除不確定性，穩定生產系統。但在戰略環境復雜的企業里，戰略制定需要信息累積和頻繁創意，這就很有必要通過組建智慧群落來實現。一方面，群落中的每個員工都將變成“戰略知覺點”，源源不斷地提供制定戰略所需的一手信息。另一方面，群落中的每個員工都變成了“信息處理器”，整個群落變成了“超級計算機”，增加組織的“信息處理能力”，為戰略的制定創造更多的可能性。事實上，一些“激進”的企業甚至將價值鏈上的合作者也引入了智慧群落，從更為寬廣的視角提供信息、處理信息，由此，戰略制定的主體變成了一種跨組織的“泛智慧群落”。

如果把每個員工都看成“云朵”，“智慧群落”的本質是一朵“人力資源云”。在這朵“云”上，不同層級不同專業領域的員工打破日常崗位邊界可以進行充分協作互動。以制定戰略為主題，智慧群落中的成員可以貢獻大量的戰略建議，并不一定是基于自己所從事的工作，而是基于自己累積的知識（智慧）。這就使得智慧群落中提供的戰略建議數量大大超過了恪守職責的權力群落中提供的戰略建議數量。另外，智慧群落中兩個以上成員的互動也會優化這些戰略建議，并衍生出新的戰略建議。由此，智慧群落成為了一個戰略建議的孵化器，無數的“戰略建議”作為“云朵”組合在一起，成為了一朵“戰略云”。

“云范式”的精髓不僅在于資源（員工、戰略建議）以“云朵”的形式自由組合互動，還在于通過“云計算法則”能夠將資源高效地引向“計算需求”以完成“計算”。同理，智慧群落形成“人力資源云”和在此基礎上產生的“戰略云”只是提供了無數的戰略制定的可能性，兩類“云計算法則”使得這種戰略制定模式最終變得高效。

一類是群落成員利用自身的信息處理能力對“戰略建議”進行判斷和優化，經過修正并獲得高支持率的“戰略建議”自然會被推送到決策的“頂層”，并最終成為正式的戰略。有企業將這類法則運用到極致。Rite-Solutions是總部設在美國羅德島的一家軟件供應商，它目前正嘗試一種基于游戲的戰略制定流程，其平臺是稱為“共同樂趣”的內部證券交易所。Rite-Solutions未來的企業家準備期待書（不是招募書），說明每個方案創造的價值潛力，和短期推動方案所需的預算書，準備公開上市。每個新股的起始價是10美元，每位員工獲得1萬美元的虛擬籌碼，投資到虛擬的點子市場，并建立個人點子組合。資金流向有吸引力的方案，并貫穿方案開始到商業化的過程中。根據預算書的完成數量，員工資金的流向，以及在線討論板上對股票的評論，價值算法會重新為每股定價。當一支新股積累人氣，升至公司最受歡迎的前20位，公司提供種子資金支持該舉措的發展，戰略建議也成為正式的戰略。

另一類是由決策“頂層”依靠自身的專業知識和戰略眼光，負責對難以取舍的“戰略建議”進行選擇，其甚至還可以為了討論“戰略選擇”組織群落中表現出相關“智慧”成員進行專題討論。這種法則中，“戰略建議”和“員工”作為“戰略云”和“人力資源云”上的資源經過“頂層”的甄別，最終成為正式的戰略。此時，“頂層”的戰略領導角色發生了轉變，從為人指點迷津，無所不知的“決策者”轉變為竭力思考如何創造條件，激發公司員工潛力的“架構師”。這并不意味著放棄戰略領導權：一方面，他們導向了戰略討論的方向，甚至會主動提出戰略主題引發討論，另一方面，他們保留了干預的權力，負責做出困難的取舍。此時他們的戰略眼光仍然具有不可替代的作用，而這也是制定優秀戰略的關鍵。

從本質上說，選擇用“智慧群落”形成“戰略云”的模式也是為了戰略的執行。確保戰略的執行有兩條思路：其一是市場的思路，用物質激勵來誘引執行，也即是徐一凡開始走入的歧途。這種模式將戰略自上而下進行分解，層層落實責任，并進行考核。考核的精準關鍵在于穩定的指標和可靠的數據基礎。但在戰略變化的背景下，目標在變，指標就不可能穩定。另外，按照平衡記分卡的指標維度，在向下分解任務的過程中，考核指標由外顯（財務、客戶）走向內隱（流程、成長），必須要身處特定工作情境的員工才能提出有效的考核指標，有的指標要實現考核還需要員工建立記錄臺賬，這使得被考核者完全有可能“應付”考核。

其二是社群的思路，調動員工的責任感和興趣使其主動執行，這也即是20世紀90年代廣受重視的“實踐社群（communities of practice， CoPs）”的思路。按照Wenger（1998）的定義，實踐社群即是由一群分享一些想法、問題或對某一主題具有共同興趣的人構成的高度專業化的非正式組織。智慧群落正是這樣一種實踐社群，在這種組織中，成員基于責任感和興趣進行執行，并不考慮物質激勵。相對于第一種市場的思路，這種思路無疑是更加實際的。

云模式的條件

云模式提供了一種制定戰略的柔性思路，這種思路的落地需要兩類條件。

第一個條件是開放的組織文化。這需要管理者暫時放下手中的權力，以平常心參與到與他人的交流中。一旦心態不能及時調整，成員感知到權力的存在，其觀點就有可能被抑制，組織就依然是權力群落。

再者，管理者還要主動帶領下屬跨越崗位邊界，提出相應意見。在權力群落中，每個人都會按照權力為自己劃定勢力范圍，而其他人一旦越界，就會被視為侵犯既得利益，這也就是“組織慣性（organizational inertia）”形成的原因。要打破這種慣性，只有管理者“以專制打破專制”，當“越界”成為常態，員工就會逐漸走入智慧群落的情境。

第二個條件是經驗豐富的“構架師”。構架師即是“頂層”的高管，其掌握了最全面的企業信息，是導向群落成員協作，并對“戰略建議”進行選擇的信息中樞。要勝任這一中樞必須具有豐富的構架知識，能夠在關鍵時刻做出關鍵的決策。盡管智慧群落中每個成員都參與了戰略的制定，或是自己提出戰略建議，或是對他人的戰略建議提出修改意見、進行評價，但因為其知識一般是具有“深度”而非“廣度”，關鍵的決策往往是在信息匯總后由具有全局意識的“頂層”做出的。所以，“頂層”中構架師的知識廣度是云模式能否高效運行的關鍵所在。