如何培育內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才

在咨詢過(guò)程中，經(jīng)常聽(tīng)到老總?cè)绱烁锌拔覀儸F(xiàn)在不缺資金，不缺技術(shù)，甚至也不愁市場(chǎng)，唯一缺少的就是人才。公司的五年規(guī)劃是要成立若干個(gè)分公司或事業(yè)部，而這就意味著我們需要一批領(lǐng)導(dǎo)人才。”

很多快速成長(zhǎng)型的民營(yíng)企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的管理體系，因此公司內(nèi)部大小事情都成了“個(gè)案”，都需要總經(jīng)理“親議”、“特批”，因此這些總經(jīng)理們就經(jīng)常身陷于大量的日常行政事務(wù)中，縱然心中很多好的想法，也因?yàn)橐环矫鏇](méi)有專業(yè)化的人才去落實(shí)，另一方面自己也沒(méi)有精力而只好作罷，這樣就形成了“越忙越亂，越亂越忙”的不良循環(huán)。

顯然，一個(gè)企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)當(dāng)是“沖鋒隊(duì)長(zhǎng)”或者“救火隊(duì)長(zhǎng)”，必須將自己從日常瑣務(wù)中解脫出來(lái)，那么，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人真正應(yīng)該做的是什么呢？

美國(guó)通用電氣公司的前董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇，認(rèn)為自己最大的成就是培養(yǎng)人才。韋爾奇將50%以上的工作時(shí)間花在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才方面，他至少知道1000名GE高級(jí)管理人員的名字和職責(zé)，因?yàn)樗麍?jiān)信只有對(duì)他們足夠的了解才能信任他們。“我對(duì)于怎樣制作一臺(tái)精彩的電視節(jié)目一點(diǎn)兒概念也沒(méi)有，但是我很清楚誰(shuí)是老板。我的工作就是挑選最稱職的人員并為他們提供資金。這是游戲的規(guī)則。”韋爾奇總結(jié)“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直堅(jiān)持一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人必須要投入大量的時(shí)間和精力來(lái)做好三件事：一是選對(duì)人，確保合適的人進(jìn)入合適的工作；二是支持和提升那些合適的人選；三是建立自信充分鼓勵(lì)、關(guān)心與認(rèn)可。

日本索尼也十分注重包括總裁候選人在內(nèi)的公司領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔與培養(yǎng)。索尼在全公司范圍內(nèi)定下大約100個(gè)重要職位，每個(gè)職位預(yù)留4到5個(gè)候選人；然后從分布于世界各地大約18萬(wàn)員工挑選出一批30至40歲的年輕人。這樣，索尼就組成了一支500人左右的公司領(lǐng)導(dǎo)層“第二梯隊(duì)”。

俗話說(shuō)“按圖索驥”，無(wú)論是從內(nèi)部選拔、培育人才，還是外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，都需要明確界定標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)外職人才，主要通過(guò)背景調(diào)查、領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的測(cè)試來(lái)進(jìn)行選拔；而對(duì)于現(xiàn)有的管理人員，則可以根據(jù)“業(yè)績(jī)、素質(zhì)能力、領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)”三項(xiàng)進(jìn)行綜合鑒定，并將鑒定結(jié)果分布在“三維九格”評(píng)估模型中，顯然，那些當(dāng)前業(yè)績(jī)好、素質(zhì)能力好、領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)高的人才，就是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)培育的人才。企業(yè)也可根據(jù)鑒定的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)后備人才的缺項(xiàng)，制定針對(duì)性的提升措施。

業(yè)績(jī)考核：依據(jù)公司績(jī)效考核體系或制度實(shí)施，體現(xiàn)的是后備人才在現(xiàn)任崗位上的實(shí)際工作成果，是現(xiàn)有管理能力與業(yè)務(wù)能力最有說(shuō)服力的客觀證明。

素質(zhì)能力評(píng)估：通過(guò)360度訪談、360問(wèn)卷調(diào)研等形式，對(duì)后備人才的素質(zhì)能力進(jìn)行評(píng)估，以了解后備人才在現(xiàn)任崗位上的勝任能力。

根據(jù)彼得原理：人才總是傾向于被提拔到不能勝任的崗位上去。那么反之，公司選拔的就是那些能夠在本職崗位上勝任的人才，然后通過(guò)崗位輪換、掛職歷練等方式，不斷將其從“舒適圈”中拉出，而逼迫其不斷地適應(yīng)新的工作崗位，當(dāng)他從一個(gè)不勝任的初學(xué)者歷練到勝任的程度時(shí)，再根據(jù)他需要強(qiáng)化的短板重新安排其職位，而素質(zhì)能力評(píng)估和業(yè)績(jī)考核會(huì)動(dòng)態(tài)伴隨著人才成長(zhǎng)的軌跡。

領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)測(cè)評(píng)：之所以要對(duì)后備人才進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)測(cè)評(píng)，是因?yàn)槟承╊I(lǐng)導(dǎo)因素很難經(jīng)過(guò)后天培養(yǎng)形成，更多的是天生造就或長(zhǎng)期的生存與學(xué)習(xí)環(huán)境影響而成。因此在確定后備人選的時(shí)候，就預(yù)先選擇具備這些關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力因素的人員，以提高公司后備管理人才培養(yǎng)的效率。

經(jīng)過(guò)上述考核與測(cè)評(píng)，公司遴選出的后備人才在業(yè)績(jī)上符合公司要求，在能力特點(diǎn)上具備了領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，接下來(lái)就需要通過(guò)一系列的培訓(xùn)培養(yǎng)活動(dòng)，使后備人才在未進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)就已經(jīng)具備基本的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和能力。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：根據(jù)上述三維九格動(dòng)態(tài)地對(duì)后備人才進(jìn)行評(píng)價(jià)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)能力的差距，有針對(duì)性地制定領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)開(kāi)展外部培訓(xùn)、內(nèi)部案例研習(xí)、在職活動(dòng)、崗位輪換、掛職鍛煉等多種形式的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，有步驟地逐步提升和改善現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的稱職度，盡快提升他們的綜合素質(zhì)，保證公司高層管理者的管理行為和思想意識(shí)符合公司要求，從而確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、當(dāng)期業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理改進(jìn)任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。