跨越業績增長的生命周期

處于世界政治、軍事、能源、環境、科技、金融發展的大變局之中，沒有一家企業能置身事外，以不變應萬變。

《跨越S曲線：如何突破業績增長周期》一書所要探討的正是企業應該如何突破業績增長生死線，實現持續卓越成長。同時作者以翔實深入的案例分析，細細點數世界范圍內明星企業的成敗得失，指出在業績增長顯性S曲線之下尚有競爭、能力、人才三條隱性曲線。

該書分為“攀登S曲線”和“跨越S曲線”兩部分。“S曲線是指企業在最初階段規模較小，服務于幾個客戶，隨著新產品逐漸大眾化，企業迅速擴張并最終達到巔峰，而當市場走向成熟時，企業步入平穩發展的過程，整個過程體現為S形” 。

在攀登S曲線部分，作者著重講述了如何培養強大的“市場洞察力”，同時指出“BEMI很少會在短期內引起大幅增長”，它具有后發效應。這對于以一年或者三年為一個考核周期的企業首席執行官來講，往往是難以逾越的洪溝，他們即使可以預見市場先機，也未必愿意為此投入資源及精力，采取行動。從人性的角度，沒有哪個人愿意犧牲個人的利益而成就他人看不見的未來。不可否認，截至目前為止，扼制企業高管的短期性行為，令幾代高管不遺余力為企業的長期愿景服務，仍是一個世界性難題。在本書中，作者解決了培養企業市場洞察力、整體業務的基準勝任能力、人才的招聘培養等問題，但就企業持久發展與周期性業務考核之間的矛盾如何化解，也僅是點到為止。

在跨越S曲線部分，作者以識別競爭、能力、人才三條曲線為引，闡述企業在危機中生存的法則。以競爭S曲線為例，作者便以為市場邊緣戰略、組織邊緣戰略、控制邊緣戰略為突破點，闡明在多樣化的市場中，如何以奇制勝，從邊緣突襲實現業務的散點滲透，直至在S曲線的突破點上實現強勁上行。作者批判了那種認為規模產生競爭力的想法，指出在市場實踐中，規模在很多時候往往意味著更多的投入、更低的效率、更緩慢的市場應變力，規模只有在適度的時候才是企業發展的助力器。例如星巴克的門店數量，絕非越多越好，多向分流的結果是讓所有的門店失去活力。

成功認識、利用并跨越三條隱性S曲線，在企業先期業務仍然走上升通道之際，提前為走出下一輪上揚行情積蓄能量，超越業績S曲線死亡周期，超越單一項目、產品短暫生命里程，當成為企業與追求業績增長雙線并行的一項常態化工作。那種在發現人才大量流失，市場拓展陷入低迷、市場競爭力疲軟之際才慌忙啟動的應急預案，往往已經難以拯救企業大廈于將傾。