領導者需要“無為而治”？

福特曾有句名言，“我們雇的是一雙手，怎么來了一個人。”言外之意，工業企業不僅不考慮個體作為人的需求，并且假設大多數人天生會偷懶，才有了管理者竭盡所能控制、監督被管理者。

但任何一個組織都存在著A與B兩面管理，A面假設人是天生偷懶的，管理者必須使用規章以及績效考核約束他們，也就是“有為而治”；相反，B面則是假設任何人哪怕十惡不赦的歹徒，也有善良勤勞、積極主動工作的一面，你讓下屬成為英雄，你就是英雄中的英雄。

因此，一個企業組織究竟“有為而治”還是“無為而治”，本質上來自我們對于被管理者的人性假設：假設人天生偷懶，就會“有為而治”越來越嚴厲；假設人性善良，就會“無為而治”，自由發揮聰明才智。

績效從哪里來？

雖然工業時代“有為而治”命令式管理已經成為歷史，但是，許多人并不相信“無為而治”能夠帶來組織績效，甚至有人擔心沒有了控制與監督，人天生偷懶的一面會被無限放大。

那么，一個企業“無為而治”，能夠帶來組織績效嗎？

特別值得注意的一點是，海底撈沒有績效考核，但卻創造出了令人羨慕的組織高績效，這本身就是令人匪夷所思的事情。那么，它是怎樣做到的？我們忽略了一個事實：海底撈是一家非制造型的服務類企業，它的員工與員工之間，并不存在上下道工序間無縫銜接，換言之，它的員工是與顧客打交道，而不是與員工打交道。

這時候，條條框框反而成為了累贅。譬如，服務員看著家長邊涮火鍋邊喂孩子忙不過來，就主動幫他們喂孩子，這種事情，只有在不設績效的組織中才會發生；因為沒有哪一家企業會將服務員幫忙喂孩子，寫進組織績效考核的條款規章中。組織不設條條框框的限制，反而給員工主動性留出了創造空間。

因此，只能有一種解釋：沒有了績效考核的約束與限制，反而讓海底撈員工基于良知的“自管理”發揮到了極致。

我們也可以這樣來理解：每一個個體身上都蘊含著兩種力量，一種是來自他人強迫式命令的“他管理”；另一種是個人自覺自發的“自管理”。前者是工業時代體力勞動者的管理法寶，后者是服務時代個體決定組織成就的管理邏輯。我們之所以期待著個體價值的凸現，并不是出于解放人性的人道主義精神，而是顧客的服務時代，發生了180度的大轉彎，顧客滿意度決定了企業效益。只有直接與顧客打交道的服務員，才知道怎樣做才會令顧客滿意。企業管理邏輯也被徹底顛覆：員工獨立自主空間越大，顧客的滿意度就會越高。

相比之下，典型工業時代的制造型企業組織，都是流水線式的流程型企業。事實上，長期以來，工業組織強制性地壓迫員工個體的服從，是一個不爭的事實。由于工業組織存在著上一道與下一道工序無縫銜接，個體只需要服從并按部就班地工作就足夠了，個體甚至連無私奉獻都成為了多余。這也直接導致了“組織壓迫個體有理”的管理命題。所以美國社會學家威廉·H·懷特才會得出一個令人驚異的結論：組織才是一切，而個體什么都不是。

組織績效好像方方正正的棋盤，個體按部就班而不得越雷池半步，但在真實的企業組織管理中，顧客很少按照企業績效事先設置的方式行動。由此，組織績效考核的狹隘性可見一斑。

《麥當勞夢魘——社會的麥當勞化》作為一本美國暢銷書，深刻批判了麥當勞非人性化的可復制性、標準化以及流水線的商業模式帶給整個社會的危害。麥當勞員工成了流水線上的零件，長期枯燥的工作對人們產生異化作用，人們被迫壓抑自己的情感和人性。這讓人想起了卓別林演的電影《摩登時代》，里面的主人公因為長期在流水線上工作導致精神失常。曾經發生的富士康員工連環跳事件，其實就是非人性化在現實中釀成的悲劇。

作者在書中警示我們，麥當勞化的過度發展，勢必會造成這樣的非人性化的理性世界，屈服于社會機器對效率的追逐。我們在追求幸福生活的過程中，不能僅僅關注物質財富的積累和生產效率的提高，更應該時刻關注人的價值和尊嚴。因此，對于社會麥當勞化，我們需要保持警惕。

事實上，麥當勞化的不恰當之處，在于它將工業組織管理模式帶入了非工業的服務業。我們知道，作為工業企業員工，與機器打交道而看不見顧客，而服務業則恰好相反，員工是與顧客打交道，而不是與機器。當我們與機器打交道時，情感、人性等詞語顯得多余；當我們與顧客打交道時，標準化的績效數字就成為了冷冰冰的面孔。這時候，服務業的“無為而治”就開始登場了：既然我們無法規定服務員如何微笑、如何表達情感，甚至連顧客怎樣算是滿意都不知道……那么，好吧，一切都交給服務員自主決策處理。

信任是否比監督更有效？

《第五代管理》作者查爾斯·M·薩維奇認為，懷疑和不信任是公司真正的成本之源，它們不是生產成本，卻會影響生產成本；它們不是科研成本，卻會窒息科研的進步；它們不是營銷成本，卻會使市場開拓成本大大增加；它們不是管理成本，卻會因內訌而使管理成本加重。

而我們很容易就發現一個生活常識：當一個人受到尊重和信任時，主動性最大，積極性最高。相反，如果對員工不信任，就會成為管理中最大的成本。

海底撈老板張勇對部下的“輕信”和授權，可以說發揮到了極致：為北京開店辛苦掙來的300萬現金被騙子輕易騙走而不責怪和處罰員工并能安之若素；只對100萬元以上的費用才簽字，就這兩條就是很多比海底撈規模大若干倍的大企業老板做不到，也永遠不可能做到的。市場經濟最大的交易成本就是由信任引發的成本，不管是企業之間還是企業內部，都是如此。

首先，信任會讓企業員工成為自管理決策高手。海底撈員工績效如此之高，都可以理解為個體自管理決策的結果。

而財務上的授權，其實只具有象征意義，比財務授權更重要的，在于它在員工中傳遞了這樣一種理念：連免餐都能夠做主，那還有什么不可以自己做主的呢？

其次，信任讓員工有了幸福感與歸屬感。事實上，人生來就是群居的動物，當員工相互關愛相互尊重，屬于一個組織的個體感到無比榮耀時，美妙的幸福就降臨了。我們需要生活在人群中，工作中遇到的同事和我們在一天中共處的時間最多，對情緒影響最大。你去一家餐館，觀察一下服務員之間是如何相處的，你就知道這家餐館的管理水平怎么樣。

在很多地方，送菜員端菜上來時若服務員遲遲不接他就會罵人。在這里，送菜員有耐心，負責上菜的服務員若一時騰不出手，接菜遲了會真誠向送菜員道歉，你就能感受到人與人之間那份美妙的溫情。

因此，假設員工“性本善”，善之花帶來信任并且傳遞正能量，相反，傳統工業組織假設人天生偷懶，“性本惡”，惡之花帶來組織監督與控制，以及緊張的人際關系。

事實上，傳統工業組織控制監督人，而不是信任人，有著特定的工業企業管理邏輯：傳統工業組織是在管理“一雙手”，而不是管理一個人。如果一雙手沒有了監督與控制，不僅損害產品質量而且破壞組織效率，當然，人的大腦指揮人的一雙手，試圖控制一雙手時，也就控制了人的大腦——這也是傳統工業組織付出的管理代價：消滅了人的思想與個性換來的只是統一標準化的產品，失去的是員工的個性化服務。

因此，“無為”即“道為”，以道為本而不是以人為本，就是順應自然規律的意思。老子說“治大國若烹小鮮”，治理大國好比煎小魚一樣，不能常常去攪動它而是依據客觀規律，在適當時間、適當地點，以適當方式順其規律促使其變化而已。

第一，管得少才是管得好。管理實際上是對人的一種管控活動，最高境界是少控制或不控制。如果管理部下時“天天攪動小魚”，就不是一種好的管理方法。

第二，管得少不是不管，而是管理者要抓住管理的關鍵。這個關鍵是管理者的角色定位，做自己職責范圍內的事，不越權管理、不越級管理。要求企業管理者透過復雜的表面現象，洞察問題的本質化繁為簡，管理才會簡單化。

第三，管得少又管得好，關鍵在于建章立制，將復雜問題簡單化，減少例外事件，從而做到“閑”而有效。

最后，記住這個結論：傳統工業組織有為而治，員工“他管理”為主；服務類組織無為而治，員工“自管理”為主，這個管理邏輯或次序不能顛倒。