合理使用人的基本方法

近年來，習近平總書記在不同場合強調：人才是興國之本、富民之基、發展之源。要牢固樹立人才資源是第一資源的理念，堅持解放思想、解放人才、解放科技生產力，以改革創新精神推進人才隊伍建設，以人才發展促進經濟社會又好又快發展。要破除論資排輩、求全責備等觀念，放開視野選人才，不拘一格用人才。做到人盡其才、才盡其用、用當其時、各展所長。

現在，由于所有制結構、產業結構調整和科技發達等原因，失業率較高，這里有必然的因素，也有因工作或決策失誤造成的。在不少企業中為減人而減人，為完成上級下達的指標而減人，為了規避或減少勞動用工成本而不當用人，不是把功夫用在擴大就業渠道而增加就業機會上，減人沒有增效，反而出現減人減效的結果，所以有的員工譏諷道：總裁、總裁，總在裁人。特別嚴重的是一刀切，讓不少四十多歲和五十左右的管理和技術骨干、提前退休，內退，造成了社會人力資源的巨大浪費。

全球經濟一體化，科學技術產業化和經濟體制市場化在給我們帶來歷史機遇的同時也帶來了深刻的挑戰。競爭的壓力越來越大，而競爭制的高地必然是人才之爭。要避害求強，乘勢而上，離開了人才的合理使用無從談起。無論是國家、企業或是任何組織，如果不能合理地使用人，不僅不可能留住人才，也不可能在新經濟大潮中搏風擊雨，取得成功。

合理使用人不僅包括狹義的對單個的人的合理使用，也包括廣義的全社會和任何一個組織對人力資源的組織和利用，如力量的合理配置，結構的優化組合等。從哲學的觀點分析，組織結構的變化會引起事物的質變，就是人員數量、素質基本相同的組織，由于組織結構、知識結構、專業結構、年齡結構、智能結構和性格結構的不同，會呈現出非常不同的結果或者說體現出不同的群體效能，通常表現出整體大于部分之和、整體等于部分之和、整體小于部分之和幾種情況。恩格斯曾以“一個法國騎兵戰不過一個馬木留克騎兵，而三個法國騎兵必然戰勝三個馬木留克騎兵”為例，論證了結構的重要性。我國從計劃經濟邁向市場經濟的過程中，企業的人才結構也應發生相應的變化，即從橄欖型向啞鈴型變化（指從開發銷售兩頭小、生產部分大，轉向開發銷售兩頭大、生產部分小）。但是這種結構的調整遠未完成，有的甚至依然故我，管他產品能否賣出，這就成為了不少企業陷入困境的深層次的原因之一。

知人善任是領導人最重要的工作之一，毛澤東同志很早就說過，領導者的任務主要是出主意，用干部，如何合理地使用人，關系重大，在用人方面“一著不慎，全盤皆輸”的事例并非罕見，總結在這方面的理論研究和實踐經驗，其基本方法有：

設崗合理。憑想象設置的職位，看起來挺合理，但如果永遠地找不到合適的人選，或者“有幸”得到這類職位的干部一個個都無法適應，那么，他們將抱怨領導同他“有意過不去”也就談不上積極性，更無法達到預期的目的，正如俗話說：“牯牛掉進枯井里，有勁使不出。”

職能相稱。即指人的能力、水平等與所任職務或從事的崗位相適應。現代管理學中的“能級原理”指出，管理崗位有層次，能級之分，人的才能也有層次、類型之別。人的能力，水平與所任的職務、崗位相一致，工作起來才得心應手，才能充分施展才華。反之，大材小用，浪費人才；小材大用，力不勝任。領導要盡可能把最適宜的工作分給最合適的員工去做。日本著名企業家松下幸之助說過：“將錯誤的人安排在錯誤的崗位上，就是將一個障礙物放置在企業成功的道路上。”當然，職能相稱是一個動態過程，需要按變化的情況加以調整。

唯才所宜。就是根據每個人的特點安排在合理的崗位上，使其長處充分發揮，短處也不妨礙工作，這也可以稱為用長避短。古人提出：“非成業難，得賢難；非得賢難，用之難；非用之難，任之難。”因此，古人總結出了一條原則，叫做“隨才器使”。就是按才能不同加以使用，如果按長處加以任用，就沒有不可任用之人。唯才所宜的另一層含義是指欲使職工在工作上取得成就與滿足，除其長處需與所任職務相配合外，還需顧及其性格、智力、特點與體能與所任的職務相符合，如只注意其長處與職務的配合，而疏忽其他條件與職務的相當，則無法獲得成就與滿足。

情感吸引。工作安排需顧及職工的興趣，英國管理學家羅杰福爾克說：“一個人只有在最能發揮其才能的崗位上，他才會干得最好，研究表明：在其他條件相同的情況下，只干自己感興趣的工作，其效率比干不感興趣的工作效率要高。因為后者缺乏一種內在的持久的動力，對工作會感到厭倦。有的企業開展“心愛工作摸底”活動，每到歲尾年終，給職工一張“心愛工作摸底”表格，主要內容有二：“一是你在本廠內最喜歡哪一個工種？”“二是明年哪一個崗位最能發揮你的作用？”工廠根據實際需要對職工所選工種確實是可以發揮其特點和作用的，在工作變動時盡可能滿足其要求，以盡可能挖掘職工潛在的能力。

敢用能人。一個單位的興旺發達，關鍵在于用人，尤其是敢用能人。有的人抱怨，能干的不聽話，聽話的不能干。有的人愿意用沒缺點的庸人，而不用有缺點的能人；有的人不用有爭議的人物。領導人應著眼大局，辯證地看待人的歷史和優缺點，力排眾議，敢用人才。列寧說：“人們缺點多半是同人們的優點相聯系的。”敢用能人，還要敢于用強于自己的人，這就必須去掉私心，以事業為重，具有包容性，而不能武大郎開店，專用比自己短的人。

授權信任。作為領導人，一旦確信自己已經把最合適的人選安排在合理的位置上，就應該信任他們，授予他們相應的權力，充分發揮他們的主觀能動性和創造性。日本的企業家認為：“用人的關鍵在于信賴，這件事至關重要。如果對下級處處設防，反而會損害事業的發展。”倘若領導者對下級這也限制，那也約束，他們的工作中畏手畏腳，那么，本來出類拔萃的人才也會變成庸才。

善于激勵。如果說設立合理的職位，確定適當的人選，授予必要的權限，是調動積極性的前提條件，那么激勵職工則是調動積極性的重要手段。激勵方式會因人、因事、因時不同，但有一些共同的激勵方法。如金錢激勵、目標激勵、尊重激勵、培訓激勵、榮譽激勵、晉升激勵等，激勵并不全是鼓勵和正激勵，也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職、批評和警告激勵等。現代管理理論和實踐證明，正面的激勵作用遠大于負面的激勵，所以要以正面的激勵為主，也要適當的約束人。

合理搭配。是指單位里各種不同的人有機地組合起來，形成合理的群體結構。古人說：“寸有所長，尺有所短”，聚集智慧相等的人不一定能使工作順利進行。松下幸之助認為，不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任，重要的在于人事上的編織和調配。在人員構成上必須考慮以下幾方面的結構。即知識結構、專業結構、智能結構、性別結構、年齡結構和性格結構，建立合理的群體結構，能使每個人在總體協調下釋放出最大的能量，是合理使用人的一個重要方面，也是用人的一項重要藝術。

雙向選擇。社會主義市場經濟和經濟全球化，都要求人才的全面流動和自主擇業。一方面單位不能畫地為牢，采取計劃經濟時代的人才單位所有制，要允許人才在全社會范圍內的合理流動，使社會合理地使用人才；另一方面，作為勞動者個人，也有了自主擇業的自由，可以選擇最適合自己的崗位，而不必再“奴隸般地服從分工”。

權責相當。這主要是指用人單位和領導人在擁有用人權的同時，也要承擔相應的責任，現在有個別地方和單位，買官賣官，任人唯親，排斥異己的現象比較突出，這種用人上的腐敗是最嚴重的腐敗。一個人搞垮一個企業的新聞時有所聞。而用人失察或者在用人上謀私的問題并沒有引起足夠的重視，相關責任者并沒有受到應有的處罰，也缺乏必要的監督和制約，隨著改革的深化，建立用人責任制也是勢在必行的。

改變機制。要做到合理使用人，必須改變一系列的用人機制，如從伯樂相馬到人才賽馬；從領導人或領導機關的任免至職工群眾的民主選舉；從內部人控制到全球化招聘等。出資者的用人權也要有保證，要按照現代企業制度的要求，建立起相應的用人機制，要建立人才銀行、人才市場，黨管干部、黨管人才的原則要始終堅持，但在不同企業，不同的條件下，應當有不同的實現形式。

合理地使用人，是一個永恒而重要的話題。幾乎任何一種社會制度和社會組織，都無法完全避免埋沒人才、浪費人才甚至壓制人才的問題出現，但是，社會主義社會作為人類最先進的，最符合人性的制度，要創造出比資本主義社會高得多的生產力，就不能不高度重視人才的合理使用問題，就不能不同一切浪費、壓制甚至打擊人才的現象作無情的斗爭。任何一個單位和組織，只有真正做到人盡其才，才可能實現自我的目標，從而推動社會的全面發展。

（責任編輯：羅志榮）