關(guān)于我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方式的論述

【摘 要】企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)控制的基本手段，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)集團(tuán)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大。本文通過企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的研究，力爭實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)控制；集權(quán)制；分權(quán)制；預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制屬于一種經(jīng)濟(jì)控制，是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，由企業(yè)集團(tuán)各級財(cái)務(wù)管理主體根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)制度等，對母公司和子公司財(cái)務(wù)活動的各個(gè)環(huán)節(jié)各個(gè)方面，以及影響和制約母子公司財(cái)務(wù)績效的各因素實(shí)施約束，并對脫離預(yù)算或制度的偏差進(jìn)行調(diào)節(jié)的一種管理活動。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義

（1）有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。通過企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，最大限度地發(fā)揮子公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資源的聚集整合優(yōu)勢和管理的協(xié)同優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。（2）有利于發(fā)揮母公司在企業(yè)集團(tuán)中的中心作用。為了充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)，最大限度地實(shí)現(xiàn)資本保值增值的目的，母公司通過制定統(tǒng)一財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度和實(shí)施統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)劃，憑借其出資人的身份對其子公司的融、投資決策以及利潤分配等實(shí)施財(cái)務(wù)控制，從而使母公司成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心，發(fā)揮母公司的中心作用。（3）有利于增強(qiáng)企業(yè)集如的競爭力。完善的法人治理結(jié)構(gòu)和健全的財(cái)務(wù)控制，是在國際市場的激烈競爭中取勝的根本保障。因此，我們必須加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，這樣有利于不斷增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的競爭力，積極地迎接世界經(jīng)濟(jì)的各種挑戰(zhàn)。（4）有利于整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施。集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略決策是其重要職能之一，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略往往會引起整個(gè)集團(tuán)若干方面廣度和深度的較大變化，這種變化需要有較強(qiáng)的財(cái)力支持作保證，需要對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的各方面或者公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，否則，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策將難以順利實(shí)施。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式是基于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配母公司與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。按管理權(quán)限的集中程度可將母子財(cái)務(wù)控制模式分為集權(quán)制與分權(quán)制兩種類型：集權(quán)制財(cái)務(wù)控制模式就是指重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)控制模式；分權(quán)制財(cái)務(wù)控制模式是指母公司只保留對子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需對一些決策結(jié)果報(bào)請母公司備案即可，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對子公司以間接控制方式為主的財(cái)務(wù)控制模式。適度的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合既能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。

三、我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)選擇適度集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式

我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)適度集權(quán)控制，在實(shí)際運(yùn)作時(shí)采取的具體策略或方式應(yīng)視各個(gè)集團(tuán)的不同情況而有所區(qū)別。總的來說，可以從下列方面加以考慮：（1）完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)控制。一種可行的辦法是在集團(tuán)總部董事會下面分設(shè)各類委員會，采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會將一部分分支機(jī)構(gòu)及子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)下放到各類委員會，由其做出決策。這樣，在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時(shí)，公司總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間就保持了有效的信息溝通，通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理和科學(xué)。而且由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司中的貫徹和落實(shí)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制目標(biāo)。（2）實(shí)行全面預(yù)算管理。預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的核心階段，對實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃之間差異的管理權(quán)限，一定要由集團(tuán)總部掌握。集團(tuán)總部通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。預(yù)算的編制是一種預(yù)期，是一個(gè)靜態(tài)的過程，而在實(shí)際經(jīng)營過程中會發(fā)生各種各樣的情況，預(yù)算與實(shí)際情況之間會有一定差異。為了保證預(yù)算制度的有效實(shí)施，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。實(shí)務(wù)中企業(yè)的做法一般是：預(yù)算控制計(jì)劃值與實(shí)際值之間差異在一定范圍內(nèi)的由集團(tuán)總部總經(jīng)理處置，對超出預(yù)算既定范圍的突發(fā)事件或非常事件，由分支機(jī)構(gòu)或子公司報(bào)原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)處置。在審批之前，按原預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行完畢后，一般還要進(jìn)行預(yù)算分析，以檢查預(yù)算執(zhí)行情況。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：一是預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動。二是預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。三是預(yù)算是以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調(diào)整。四是通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。（3）利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制提供了極為便利的條件，集團(tuán)總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機(jī)構(gòu)及子公司的信息，及時(shí)溝通信息、做出決策。現(xiàn)在我們可以借助信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)控制。一是建立多層次整體性的監(jiān)控系統(tǒng)。靠制度、措施在一定程度上能控制其成員單位的行為，但是對于一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)而言，要實(shí)現(xiàn)對整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動的有效控制，是很難達(dá)到的，必須要設(shè)計(jì)一套完整的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。二是財(cái)務(wù)集權(quán)應(yīng)從源頭抓起。財(cái)務(wù)集權(quán)包括會計(jì)核算集中、財(cái)務(wù)控制集中和財(cái)務(wù)決策集中。會計(jì)核算是信息的源頭，財(cái)務(wù)控制是利用會計(jì)核算數(shù)據(jù)進(jìn)行的決策和監(jiān)控。會計(jì)核算的集中應(yīng)考慮報(bào)表、憑證、交易三集中。報(bào)表的集中對一個(gè)集團(tuán)來說是很容易做到的，只需通過傳真或網(wǎng)絡(luò)層層匯總和上報(bào)。憑證和交易的集中，在傳統(tǒng)的技術(shù)條件下，對于一個(gè)地域跨度大的企業(yè)集團(tuán)是不容易實(shí)現(xiàn)的。（4）實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制需注意的問題。一是要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。二是建立統(tǒng)一的會計(jì)核算制度。只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計(jì)制度。才能在集團(tuán)內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)集中控制。三是要注意人的因素。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，人員管理是其中的關(guān)鍵因素，所有的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)活動都是由人實(shí)施的。在決定財(cái)務(wù)集中控制方式后，也須注意對人的管理。四是注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制時(shí)，必須注意保護(hù)和發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，采取將薪酬計(jì)劃與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。

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