在華外企人力資源本土化策略選擇

【摘 要】經濟全球化背景下，中國日益成為各大外企爭相占據的重要市場。大部分外企在加大在華投資的同時，為了解決文化沖突和降低投資成本，在華人力資源本土化已成為其獲得競爭優勢的有效戰略。在華外企在實行人力資源本土化的過程中，呈現出了人力資源本土化理念和政策日益成熟、中高級人才本土化程度提高的現狀，同時也存在著本土化人才的可得性差、流失率高和可控性弱三方面問題，本文即針對這三大問題提出相應的人才培訓和激勵策略。

【關鍵詞】在華外企；人力資源；本土化；策略

中國加入WTO后，投資環境不斷優化，巨大的國內市場吸引著各大跨國公司進駐，世界500強中已有400多家企業在華設立分公司。大部分在華外企都依據我國的經濟、政治和文化等環境特色，制定了相應的經營戰略，尤其重視實施人力資源本土化戰略。人力資源本土化是外企在營銷、產品、品牌、管理等方面實施本土化戰略的基礎。具體而言，是指跨國公司國外子公司中的各類工作職位，尤其是中高級管理職位和關鍵技術職位等，由所在國本土人員替代外方人員擔任的過程。主要表現在海外子公司人力資源配置由局部本土化發展到全面本土化；由傳統的單純低端人才（普通員工）本土化發展到高端人才（高管人員、研發人才）本土化。跨國公司海外子公司的全部或大部分重要職位都逐漸由東道國的本地人才擔任，在其海外設立的研發中心也大量雇傭本地的科技人才。

一、在華外企人力資源本土化的現狀分析

1.人力資源本土化理念及政策日益成熟。隨著外企在中國市場的迅速發展，其人力資源本土化配置趨勢日漸明顯，人力資源本土化理念及政策日益成熟。諾基亞中國公司的用人程序是：一個職位空缺后，首先向中國人才庫開放，如果60天內找不到合適人員，再向港臺地區和東南亞地區開放，最后再面向全球進行人才招募。摩托羅拉公司為中國員工設計了“中國強化管理培訓計劃”，將優秀的中國員工送至總公司培訓，然后充實到中、高級管理崗位，使得公司的本土化程度和層次不斷提高。阿爾卡特中國公司董事長在談到其公司的本土化策略時表示：“一旦發現中方雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員都有一項使命，就是要培訓出最能夠取代他們的中方雇員。”

2.中高級人才的本土化程度提高。本土化的員工隊伍能拉近跨國企業與中國消費者的距離，為跨國企業理解中國市場的消費需求和消費文化提供有益幫助，因此許多跨國公司都重視人才本土化，特別是中高級管理人才和關鍵技術人才的本土化。根據Hazing對2689家跨國企業在華人力資源本土化問題的調查數據顯示：由中方人員擔任總經理的比例為59.2%，擔任財務總監的比例為82.8%；擔任營銷總監的比例為89.9%；而擔任人力總監的比例最高，達到97.8%。愛立信（中國）的12名總經理或總裁級管理人員中有9名是中方員工，25名部門總監中有21名是本土人才。西門子（中國）僅有1%左右的外籍員工。諾基亞（中國）員工本土化程度達95%以上，并在高級管理層重用華人精英，特別是海外留學歸國人員。目前，由中國籍人才替代外籍人才管理中國分公司已成為在華外企高管人員結構變化的一個普遍趨勢。在技術人才方面，根據美中商貿易發展委員會公布的《在華外企人力資源狀況分析調查報告》顯示，在受訪跨國企業的研發中心中，來自中方的研發人員平均已經占到95%，高級技術人才的本土化程度高。眾多外企在華設立研發中心，微軟是在華設立研發機構最多的公司之一，在華的微軟亞洲研究院是其在美國以外成立的第二個全球性研發機構，這里有許多國際著名的行業專家和海外華人學者。蓋茨也在設立微軟中國研究院時說過，研究的成功完全靠人才，所以微軟追隨人才，到中國來辦研究院。

二、在華外企人力資源本土化存在的問題

1.可得性差。雖然在華外企的高管人員本土化程度有所提高，但少數高端職位上的中國人員依舊偏少。《華爾街日報》曾對CEO做出這樣的描述：CEO必須是有著多環境、多國家、多職位，甚至是多公司多行業經驗的人；要成為多國公司管理者必須進行“全球化思考，本地化行為”。中國不缺乏人才，但是缺乏高端的本地國際化人才，職業經理人市場不如發達國家完善，因此高級人才的可得性較差。

2.流失率高。由于文化差異、薪資差異和管理方式的區別，在華外企的人才流失率較高。在很多跨國企業中，外籍員工的薪酬遠遠高于本地員工。有統計數字表明，在美資公司中，如果將雇員的待遇與他們的業績相比較，美國雇員的待遇往往偏高，港澳及海外華人的待遇適中，而本地員工的待遇卻普遍偏低。對比之下，本地員工會認為付出與回報不對等，引起心理上的不平衡，從而影響工作積極性，導致人才的流失。加之文化差異、溝通不暢等原因，中國員工對跨國公司的經營理念和戰略缺乏認同感，易產生矛盾糾紛，不利于本土員工與母國員工之間的相互協作，使本土員工對企業產生離心力。外企是中國白領和金領的“西點軍校”，由于強大的工作壓力和微弱的企業歸屬感，眾多外企的本土員工特別是中高層管理者，在外企工作一定時間后更愿意跳槽至一些國企和民企，以滿足自我價值的實現需要。此外，激烈的行業競爭很對高級人才的爭奪也是在華外企人才流失率高的原因。

3.可控性弱。人力資源本土化的實質其實就是跨文化管理。解決文化差異問題是人力資源本土化的關鍵。東道國員工與母國員工之間存在語言交流障礙，外派雇員會產生環境適應障礙，如何恰當溝通使子公司與總公司的經營理念和戰略目標保持一致，將本土化策略與全球化戰略有效結合，是跨國經營的重點與難點。此外，隨著子公司中本地員工不斷增多，母公司的文化背景和經營理念可能會逐漸被當地的企業文化和經營模式所替代，從而加大了母公司對子公司及其管理人員的監控難度。

三、跨國公司人力資源本土化的策略選擇

當前，在華外企已經通過高薪策略、在華設立研究中心、加強與高校的合作等途徑建立起了有效的人才招募渠道，那么如何提升在職員工的綜合素質和能力，變人才為高級人才？跨國企業有必要在人才的培訓和激勵方面多做改進，以下是可選擇策略。

（一）本土化人才的培訓策略

1.注重技能培訓的針對性。目前，很多外企設立了專門的培訓機構對員工進行培訓，例如摩托羅拉大學、愛立信學院等，也有外企采取培訓外包的形式。無論采用何種培訓方式，都應該注意到員工實際需求，做好培訓需求分析，貫徹人本管理思想，讓員工參與確定自身培訓需求。針對不同的培訓需求采用不同的培訓方法，在普遍性培訓的基礎上針對員工的特殊需求進行相應培訓，將培訓計劃和績效管理體系以及員工的個人職業規劃相聯系，使員工能夠根據職業發展計劃和自身特點來選擇需要培訓的內容，這對于保證培訓計劃的有效性十分重要。此外，對于中高級人才還需要注意培訓的國際化，定期將其派往母國總公司接受培訓或進行國際性的工作輪換，使其親身感受總公司的運作理念，從而有助于實現總公司與子公司的系統一致，也有助于提高員工的忠誠度和主人翁感。

2.注重跨文化管理的綜合性。跨文化管理，是從文化和價值觀的角度關注人力資源管理的各項活動。它主要著眼于文化觀念的異同以及由此形成的行為價值特征，其主要的管理手段是跨文化培訓。跨文化培訓是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括在華子公司與母公司雙方文化的了解、雙方語言的溝通、雙方管理方式的融合、跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等等。通過綜合性地跨文化培訓，可以減少外籍員工和中方員工之間的文化沖突，改善員工關系，保障有效溝通，建立融合性的企業文化，實現跨國企業母國文化和中華文化的兼容并存，獲得在華員工對總公司經營理念的理解與認同，保障企業戰略目標的實現。

（二）本土化人才的激勵策略

1.建立有效的績效評價體系。績效是員工薪酬發放的基礎，也是制定員工培訓內容的基礎。但是績效評價經常被看作僅僅是每年年末的一次正式的績效評估。有效的績效評價系統應該包括：績效的界定、衡量以及信息反饋。跨國企業在本國一般擁有比較科學的績效評價體系，但由于存在總公司與子公司績效評價的不一致性、數據的不可比性、國際環境的多變性、以及公司發展階段的差異等諸多限制因素，跨國公司對其子公司的績效評價也就越具有挑戰性。在華外企應該建立的完善的績效評價體系，首先，績效評價系統要具體說明績效的哪些方面對企業來說是重要的，也即公司向員工傳達公司的使命和遠期目標、戰略，并將其分解到員工身上。其次，通過績效評價對上述各個績效方面進行衡量。最后，通過績效反饋向員工提供績效信息反饋，以便他們能夠根據組織目標來改進各自的績效。

2.實施全面報酬戰略。跨國公司的薪酬戰略需要與企業人力資源戰略、企業經營戰略相匹配，實施全面報酬戰略，將薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發與職業、發展機會這五大關鍵報酬要素有機組合，形成一種定制的激勵系統，從而實現對員工的最優激勵。跨國公司應根據中國的勞動法律法規和社會保障制度為在華員工制定相應的福利待遇制度，除了基本的“五險一金”外，還可以提供補充保險、教育輔助保險、商業保險，建立股票期權制度等。

3.重視激勵措施的針對性。運用馬斯洛需求層次理論，分析各級崗位員工的需求，針對不同層次的員工有針對性地實施激勵措施。一般來說，員工的需求是由低到高逐級排列的，低級別需求滿足后會更多地追求更高級別的需求，底層員工尤其是新入職員工的主導性需求是生存需求和職業安全，而中高級管理人員的主導性需求是認同感、歸屬感、受到尊重和職業發展。因此，企業應通過與生活質量相關的福利和待遇制度對底層員工實施激勵，通過拓寬未來職業發展平臺，提升工作成就感，給予認同與尊重等有精神回報的措施對中高級人才實施激勵。

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