在華外企人力資源本土化策略選擇

【摘 要】經(jīng)濟(jì)全球化背景下，中國日益成為各大外企爭相占據(jù)的重要市場。大部分外企在加大在華投資的同時，為了解決文化沖突和降低投資成本，在華人力資源本土化已成為其獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在華外企在實行人力資源本土化的過程中，呈現(xiàn)出了人力資源本土化理念和政策日益成熟、中高級人才本土化程度提高的現(xiàn)狀，同時也存在著本土化人才的可得性差、流失率高和可控性弱三方面問題，本文即針對這三大問題提出相應(yīng)的人才培訓(xùn)和激勵策略。

【關(guān)鍵詞】在華外企；人力資源；本土化；策略

中國加入WTO后，投資環(huán)境不斷優(yōu)化，巨大的國內(nèi)市場吸引著各大跨國公司進(jìn)駐，世界500強(qiáng)中已有400多家企業(yè)在華設(shè)立分公司。大部分在華外企都依據(jù)我國的經(jīng)濟(jì)、政治和文化等環(huán)境特色，制定了相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，尤其重視實施人力資源本土化戰(zhàn)略。人力資源本土化是外企在營銷、產(chǎn)品、品牌、管理等方面實施本土化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。具體而言，是指跨國公司國外子公司中的各類工作職位，尤其是中高級管理職位和關(guān)鍵技術(shù)職位等，由所在國本土人員替代外方人員擔(dān)任的過程。主要表現(xiàn)在海外子公司人力資源配置由局部本土化發(fā)展到全面本土化；由傳統(tǒng)的單純低端人才（普通員工）本土化發(fā)展到高端人才（高管人員、研發(fā)人才）本土化。跨國公司海外子公司的全部或大部分重要職位都逐漸由東道國的本地人才擔(dān)任，在其海外設(shè)立的研發(fā)中心也大量雇傭本地的科技人才。

一、在華外企人力資源本土化的現(xiàn)狀分析

1.人力資源本土化理念及政策日益成熟。隨著外企在中國市場的迅速發(fā)展，其人力資源本土化配置趨勢日漸明顯，人力資源本土化理念及政策日益成熟。諾基亞中國公司的用人程序是：一個職位空缺后，首先向中國人才庫開放，如果60天內(nèi)找不到合適人員，再向港臺地區(qū)和東南亞地區(qū)開放，最后再面向全球進(jìn)行人才招募。摩托羅拉公司為中國員工設(shè)計了“中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)計劃”，將優(yōu)秀的中國員工送至總公司培訓(xùn)，然后充實到中、高級管理崗位，使得公司的本土化程度和層次不斷提高。阿爾卡特中國公司董事長在談到其公司的本土化策略時表示：“一旦發(fā)現(xiàn)中方雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員都有一項使命，就是要培訓(xùn)出最能夠取代他們的中方雇員。”

2.中高級人才的本土化程度提高。本土化的員工隊伍能拉近跨國企業(yè)與中國消費者的距離，為跨國企業(yè)理解中國市場的消費需求和消費文化提供有益幫助，因此許多跨國公司都重視人才本土化，特別是中高級管理人才和關(guān)鍵技術(shù)人才的本土化。根據(jù)Hazing對2689家跨國企業(yè)在華人力資源本土化問題的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：由中方人員擔(dān)任總經(jīng)理的比例為59.2%，擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)的比例為82.8%；擔(dān)任營銷總監(jiān)的比例為89.9%；而擔(dān)任人力總監(jiān)的比例最高，達(dá)到97.8%。愛立信（中國）的12名總經(jīng)理或總裁級管理人員中有9名是中方員工，25名部門總監(jiān)中有21名是本土人才。西門子（中國）僅有1%左右的外籍員工。諾基亞（中國）員工本土化程度達(dá)95%以上，并在高級管理層重用華人精英，特別是海外留學(xué)歸國人員。目前，由中國籍人才替代外籍人才管理中國分公司已成為在華外企高管人員結(jié)構(gòu)變化的一個普遍趨勢。在技術(shù)人才方面，根據(jù)美中商貿(mào)易發(fā)展委員會公布的《在華外企人力資源狀況分析調(diào)查報告》顯示，在受訪跨國企業(yè)的研發(fā)中心中，來自中方的研發(fā)人員平均已經(jīng)占到95%，高級技術(shù)人才的本土化程度高。眾多外企在華設(shè)立研發(fā)中心，微軟是在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)最多的公司之一，在華的微軟亞洲研究院是其在美國以外成立的第二個全球性研發(fā)機(jī)構(gòu)，這里有許多國際著名的行業(yè)專家和海外華人學(xué)者。蓋茨也在設(shè)立微軟中國研究院時說過，研究的成功完全靠人才，所以微軟追隨人才，到中國來辦研究院。

二、在華外企人力資源本土化存在的問題

1.可得性差。雖然在華外企的高管人員本土化程度有所提高，但少數(shù)高端職位上的中國人員依舊偏少。《華爾街日報》曾對CEO做出這樣的描述：CEO必須是有著多環(huán)境、多國家、多職位，甚至是多公司多行業(yè)經(jīng)驗的人；要成為多國公司管理者必須進(jìn)行“全球化思考，本地化行為”。中國不缺乏人才，但是缺乏高端的本地國際化人才，職業(yè)經(jīng)理人市場不如發(fā)達(dá)國家完善，因此高級人才的可得性較差。

2.流失率高。由于文化差異、薪資差異和管理方式的區(qū)別，在華外企的人才流失率較高。在很多跨國企業(yè)中，外籍員工的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本地員工。有統(tǒng)計數(shù)字表明，在美資公司中，如果將雇員的待遇與他們的業(yè)績相比較，美國雇員的待遇往往偏高，港澳及海外華人的待遇適中，而本地員工的待遇卻普遍偏低。對比之下，本地員工會認(rèn)為付出與回報不對等，引起心理上的不平衡，從而影響工作積極性，導(dǎo)致人才的流失。加之文化差異、溝通不暢等原因，中國員工對跨國公司的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略缺乏認(rèn)同感，易產(chǎn)生矛盾糾紛，不利于本土員工與母國員工之間的相互協(xié)作，使本土員工對企業(yè)產(chǎn)生離心力。外企是中國白領(lǐng)和金領(lǐng)的“西點軍校”，由于強(qiáng)大的工作壓力和微弱的企業(yè)歸屬感，眾多外企的本土員工特別是中高層管理者，在外企工作一定時間后更愿意跳槽至一些國企和民企，以滿足自我價值的實現(xiàn)需要。此外，激烈的行業(yè)競爭很對高級人才的爭奪也是在華外企人才流失率高的原因。

3.可控性弱。人力資源本土化的實質(zhì)其實就是跨文化管理。解決文化差異問題是人力資源本土化的關(guān)鍵。東道國員工與母國員工之間存在語言交流障礙，外派雇員會產(chǎn)生環(huán)境適應(yīng)障礙，如何恰當(dāng)溝通使子公司與總公司的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，將本土化策略與全球化戰(zhàn)略有效結(jié)合，是跨國經(jīng)營的重點與難點。此外，隨著子公司中本地員工不斷增多，母公司的文化背景和經(jīng)營理念可能會逐漸被當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化和經(jīng)營模式所替代，從而加大了母公司對子公司及其管理人員的監(jiān)控難度。

三、跨國公司人力資源本土化的策略選擇

當(dāng)前，在華外企已經(jīng)通過高薪策略、在華設(shè)立研究中心、加強(qiáng)與高校的合作等途徑建立起了有效的人才招募渠道，那么如何提升在職員工的綜合素質(zhì)和能力，變?nèi)瞬艦楦呒壢瞬牛靠鐕髽I(yè)有必要在人才的培訓(xùn)和激勵方面多做改進(jìn)，以下是可選擇策略。

（一）本土化人才的培訓(xùn)策略

1.注重技能培訓(xùn)的針對性。目前，很多外企設(shè)立了專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，例如摩托羅拉大學(xué)、愛立信學(xué)院等，也有外企采取培訓(xùn)外包的形式。無論采用何種培訓(xùn)方式，都應(yīng)該注意到員工實際需求，做好培訓(xùn)需求分析，貫徹人本管理思想，讓員工參與確定自身培訓(xùn)需求。針對不同的培訓(xùn)需求采用不同的培訓(xùn)方法，在普遍性培訓(xùn)的基礎(chǔ)上針對員工的特殊需求進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，將培訓(xùn)計劃和績效管理體系以及員工的個人職業(yè)規(guī)劃相聯(lián)系，使員工能夠根據(jù)職業(yè)發(fā)展計劃和自身特點來選擇需要培訓(xùn)的內(nèi)容，這對于保證培訓(xùn)計劃的有效性十分重要。此外，對于中高級人才還需要注意培訓(xùn)的國際化，定期將其派往母國總公司接受培訓(xùn)或進(jìn)行國際性的工作輪換，使其親身感受總公司的運作理念，從而有助于實現(xiàn)總公司與子公司的系統(tǒng)一致，也有助于提高員工的忠誠度和主人翁感。

2.注重跨文化管理的綜合性。跨文化管理，是從文化和價值觀的角度關(guān)注人力資源管理的各項活動。它主要著眼于文化觀念的異同以及由此形成的行為價值特征，其主要的管理手段是跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括在華子公司與母公司雙方文化的了解、雙方語言的溝通、雙方管理方式的融合、跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等等。通過綜合性地跨文化培訓(xùn)，可以減少外籍員工和中方員工之間的文化沖突，改善員工關(guān)系，保障有效溝通，建立融合性的企業(yè)文化，實現(xiàn)跨國企業(yè)母國文化和中華文化的兼容并存，獲得在華員工對總公司經(jīng)營理念的理解與認(rèn)同，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）本土化人才的激勵策略

1.建立有效的績效評價體系。績效是員工薪酬發(fā)放的基礎(chǔ)，也是制定員工培訓(xùn)內(nèi)容的基礎(chǔ)。但是績效評價經(jīng)常被看作僅僅是每年年末的一次正式的績效評估。有效的績效評價系統(tǒng)應(yīng)該包括：績效的界定、衡量以及信息反饋。跨國企業(yè)在本國一般擁有比較科學(xué)的績效評價體系，但由于存在總公司與子公司績效評價的不一致性、數(shù)據(jù)的不可比性、國際環(huán)境的多變性、以及公司發(fā)展階段的差異等諸多限制因素，跨國公司對其子公司的績效評價也就越具有挑戰(zhàn)性。在華外企應(yīng)該建立的完善的績效評價體系，首先，績效評價系統(tǒng)要具體說明績效的哪些方面對企業(yè)來說是重要的，也即公司向員工傳達(dá)公司的使命和遠(yuǎn)期目標(biāo)、戰(zhàn)略，并將其分解到員工身上。其次，通過績效評價對上述各個績效方面進(jìn)行衡量。最后，通過績效反饋向員工提供績效信息反饋，以便他們能夠根據(jù)組織目標(biāo)來改進(jìn)各自的績效。

2.實施全面報酬戰(zhàn)略。跨國公司的薪酬戰(zhàn)略需要與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，實施全面報酬戰(zhàn)略，將薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認(rèn)可、開發(fā)與職業(yè)、發(fā)展機(jī)會這五大關(guān)鍵報酬要素有機(jī)組合，形成一種定制的激勵系統(tǒng)，從而實現(xiàn)對員工的最優(yōu)激勵。跨國公司應(yīng)根據(jù)中國的勞動法律法規(guī)和社會保障制度為在華員工制定相應(yīng)的福利待遇制度，除了基本的“五險一金”外，還可以提供補(bǔ)充保險、教育輔助保險、商業(yè)保險，建立股票期權(quán)制度等。

3.重視激勵措施的針對性。運用馬斯洛需求層次理論，分析各級崗位員工的需求，針對不同層次的員工有針對性地實施激勵措施。一般來說，員工的需求是由低到高逐級排列的，低級別需求滿足后會更多地追求更高級別的需求，底層員工尤其是新入職員工的主導(dǎo)性需求是生存需求和職業(yè)安全，而中高級管理人員的主導(dǎo)性需求是認(rèn)同感、歸屬感、受到尊重和職業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)通過與生活質(zhì)量相關(guān)的福利和待遇制度對底層員工實施激勵，通過拓寬未來職業(yè)發(fā)展平臺，提升工作成就感，給予認(rèn)同與尊重等有精神回報的措施對中高級人才實施激勵。

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