合資企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)文化融合

【摘 要】當(dāng)今企業(yè)文化融合是很多跨國合資公司必經(jīng)之路，只是有些公司融合失敗，一蹶不振，有的公司十分成功并創(chuàng)造出佳績，東風(fēng)公司正是這樣一個(gè)企業(yè)文化融合成功的經(jīng)典案例。

【關(guān)鍵詞】合資企業(yè)；企業(yè)文化；融合

隨著東風(fēng)汽車公司與老牌的日產(chǎn)汽車制造企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手合作，企業(yè)人員、生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等方面，都很快進(jìn)入到全面融合階段。作為中外合資企業(yè)成功典范的“東風(fēng)日產(chǎn)”，之所以能夠快速成長和發(fā)展，是因?yàn)槠髽I(yè)始終蘊(yùn)含著一個(gè)重要的發(fā)展動因，那就是獨(dú)特的企業(yè)文化融合。

一、東風(fēng)日產(chǎn)汽車公司概況

東風(fēng)汽車有限公司與日產(chǎn)汽車公司全面戰(zhàn)略性合作攜手合作始于2003年6月，于2003年7月1日正式運(yùn)營。目前的東風(fēng)汽車有限公司系日產(chǎn)和東風(fēng)汽車公司（中國）合資成立東風(fēng)汽車有限公司（習(xí)慣上簡稱為“東風(fēng)日產(chǎn)”）。東風(fēng)汽車有限公司是國內(nèi)首家擁有全系列卡車、客車、輕型商用車及乘用車產(chǎn)品的中外合資汽車企業(yè)。日本日產(chǎn)汽車公司，1933年12月成立于日本橫濱謂之“汽車制造（株）”，1934年6月公司名稱改為日產(chǎn)汽車（株）。

二、“東風(fēng)”“日產(chǎn)”兩種強(qiáng)勢企業(yè)文化差異比較

東風(fēng)汽車有限公司與日本日產(chǎn)汽車公司都是在國際上有影響力的大型企業(yè)，在各自的發(fā)展歷程中都積淀了極為深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，形成了各具特色的企業(yè)文化風(fēng)格。這兩個(gè)強(qiáng)強(qiáng)汽車制造企業(yè)相遇時(shí)，自然會發(fā)現(xiàn)各自文化中的明顯差異，從而在企業(yè)文化融合中產(chǎn)生碰撞。“東風(fēng)”與“日產(chǎn)”兩種強(qiáng)勢企業(yè)文化融合情形也同樣驗(yàn)證了這一點(diǎn)。就東風(fēng)公司來說，東風(fēng)旗下的風(fēng)神汽車，曾創(chuàng)造出三年實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展的奇跡，資產(chǎn)從1.3億元發(fā)展到70億元，累計(jì)利潤超過40億元。這種跳躍式的發(fā)展使企業(yè)高速成長，因此企業(yè)難以擺脫大膽、創(chuàng)新、高速的創(chuàng)業(yè)式企業(yè)文化。而日產(chǎn)汽車作為全球知名且有很長歷史的一家汽車企業(yè)，已經(jīng)度過了企業(yè)草創(chuàng)之初的創(chuàng)業(yè)期，而且它的主要市場日本和美國，都已經(jīng)是成熟市場，因此日產(chǎn)汽車公司已經(jīng)形成了一套有自身特點(diǎn)的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系。

三、兩種不同的企業(yè)文化融合難點(diǎn)所在

（1）目標(biāo)與價(jià)值的分歧。合資企業(yè)生存和發(fā)展的一個(gè)基本前提條件是，雙方要有共同的目標(biāo)追求及達(dá)成共識的處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本價(jià)值立場。在東風(fēng)日產(chǎn)在成立之初，雙方具有共同目標(biāo)界定和共同利益追求，如合資經(jīng)營合同上就明確規(guī)定，“合資公司的目的是以先進(jìn)的技術(shù)和管理方法開發(fā)、生產(chǎn)、銷售高質(zhì)量、全系列的商用車和乘用車，滿足各種消費(fèi)需求，并對股東投資回報(bào)，成為具有全球競爭力的汽車制造商”。這些理念是被雙方所認(rèn)可的，但在實(shí)際運(yùn)行中，各自價(jià)值立場與目標(biāo)追求產(chǎn)生差異，如東風(fēng)試圖通過合資，了解和掌握日產(chǎn)生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢；日產(chǎn)則試圖通過合資盡快切入中國市場。結(jié)果，在雙方管理權(quán)限分配上，本來東風(fēng)在市場營銷上有優(yōu)勢，卻是東風(fēng)一方的總經(jīng)理去管生產(chǎn)；日產(chǎn)在研發(fā)、生產(chǎn)上有優(yōu)勢，卻是日產(chǎn)一方的總經(jīng)理去管營銷。另外，東風(fēng)比較關(guān)注國產(chǎn)化問題，而日產(chǎn)注重的是單車收益及短期利潤率增長。（2）語言不通與民族文化不同。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中日員工的思想觀念和行為方式存在很多差別，比如，日方計(jì)劃性很強(qiáng)，決策很講究程序；中方強(qiáng)調(diào)速度，決策方式靈活。日方層級觀念較強(qiáng)，一級管一級；中方更注重管理藝術(shù)，多給下級以指導(dǎo)。日方有意見喜歡在會上說，中方有意見愿意單獨(dú)交談。所有這些，都反映了雙方溝通不夠順暢，直接影響了文化融合，更難形成跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的協(xié)同與合作。

四、歷經(jīng)磨合使東風(fēng)日產(chǎn)企業(yè)文化獨(dú)具特色

2005年1月，東風(fēng)日產(chǎn)“123東莞會議”召開。在封閉式會議中，中日雙方激烈探討，制定出了一個(gè)基本的、全盤適用的行為法則。這就是《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》，它從營銷、制造、研發(fā)、管理，甚至到人力資源各個(gè)環(huán)節(jié)，都制定了詳細(xì)的規(guī)定和行為規(guī)范。創(chuàng)制《共同行動綱領(lǐng)》的工作啟動以后，雙方總經(jīng)理都明確指出，所有員工都要參與其中，要使創(chuàng)制過程成為一個(gè)揭示問題、研討問題、達(dá)成共識、觀念提升、尋求解決方案、促進(jìn)行為改進(jìn)的過程。其實(shí)，這一過程本質(zhì)上就是文化溝通、交流、融合的過程。即使員工在語言上還存在溝通障礙，但當(dāng)所有員工都參與到同一個(gè)項(xiàng)目中來，溝通與融合之勢便再難以被阻斷。而在此次合作中，東風(fēng)公司始終堅(jiān)持“大膽吸收，各取所長；求同存異，兼容并蓄；融合提煉，突出特色”的方針。與日本方面相互尊重，求同存異，積極尋求中外企業(yè)文化融合點(diǎn)。這些努力都取得了積極的成效。中方從主管生產(chǎn)轉(zhuǎn)向主管市場，日方則更多地關(guān)注生產(chǎn)和研發(fā)，效果是顯而易見的截至2008年底，東風(fēng)日產(chǎn)年均復(fù)合增長率高達(dá)68%，連續(xù)4年是中國增長最快的公司。

尊重合作伙伴，高層之間努力達(dá)成共識，促使普通員工之間積極溝通是這起文化融合案例的成功的精髓所在。本著這樣的態(tài)度，相信在未來，即使面對更多的合作與挑戰(zhàn)，東風(fēng)公司亦當(dāng)不懼。