企業集團績效管控模式及其影響因素

【摘 要】本文先根據企業集團管控程度、績效管理特征及集分權的思想提出了三種基本企業集團績效管控模式并進行分析，而后根據影響企業集團管控模式的因素以及績效管理的特殊性，確定了影響績效管控決策的相關因素并進行分析。

【關鍵詞】企業集團；績效管控模式；影響因素

一、引言

母子公司績效管控是企業集團管控體系中的有機組成部分，能夠非常有效地幫助母公司激勵以及約束子公司，使子公司能夠順利達成母公司的總體戰略目標，因此選擇和構建適合的企業集團整體發展需要的母子公司績效管控模式對于企業集團管控體系具有極其重要的意義。

二、企業集團績效管控模式分析

目前，對母子公司績效管控模式的研究尚處于起步階段，本文根據一些學者對母子公司績效管控模式的研究成果，同時繼續沿用集分權思想，將績效管控模式分為：顧問型、監管型和直管型三種基本管控模式。

1.顧問型績效管控模式。母公司通過與子公司進行戰略溝通，從而使得子公司能夠充分理解集團整體發展戰略，并且母公司只嚴格管控子公司的產出階段，稱這種績效管理模式為顧問型績效管理模式。在這種模式下，子公司的董事會全面管理和控制子公司的運營，可自行制定子公司的戰略，而母公司則處于非控制地位，只是一個顧問并在必要時提供輔助的角色，對子公司的影響程度相對較小，給予子公司較大的決策權，只對其采用結果控制，從而充分調動其積極性。因此，在此控制模式下，母公司對子公司績效評價的重點只放在產出結果，是一種相對分權的管控模式。

2.監管型績效管控模式。母公司對子公司的戰略制定進行指導，主要針對子公司的投入和產出階段進行管控，對于子公司的生產過程不進行嚴格考核，稱這種績效管控模式為監管型績效管控模式，是一種集權與分權相結合的模式。在這種模式下，母公司根據企業集團的整體發展需求制定集團的整體戰略，并對子公司戰略的制定提供相應的指導和幫助，由母子公司共同管控子公司的績效，子公司的董事會對于本公司的經營生產有一定程度的自主決策權，但要在母公司董事會的監控下進行運營管理。

3.直管型績效管控模式。母公司為子公司制定發展戰略，并對子公司進行從投入、過程到產出三個階段的全方位的管控，從而使母公司能夠全盤掌握子公司整體戰略執行的全過程，這種績效管控模式稱為直管型績效管控模式，是種高度集權的績效管控模式。在這種控制模式下，母公司對子公司具有完全控股權或絕對控股權，母公司全面主導子公司的績效管控，子公司完全沒有自主權。母公司跳過子公司的董事會直接對子公司行使管理控制權，設立子公司董事會只是為了符合法律規范，實際上并沒有作用，基本上是形同虛設，沒有決策權，只是負責執行母公司的戰略決策。

三、企業集團績效管控模式決策的影響因素

在實踐中，并不存在最佳的績效管控模式，只有最適宜企業自身特點的績效管控模式。適宜的才是最好的。根據權變理論，集團公司績效管控模式應是動態、多變量的，其會隨著公司自身內部要素和外部環境的改變而改變。選擇適合集團發展的母子公司績效管控模式就必須綜合考慮這些環境因素。根據一些學者對企業集團績效管控模式決策影響因素的研究，選擇母子公司績效管控模式需要綜合考慮下列幾個重要的因素：

1.母公司管理經驗與水平。隨著子公司的不斷發展，當子公司管理經驗和知識積累到一定程度，具備了一定的創新能力，勢必會減少對母公司的依賴，行為自主性也將得到進一步地增強，此時適合采取分權化的管控模式，這樣能充分發揮子公司的主觀能動性，但此時就對母公司的駕馭控制能力有較高要求。只有當母公司管理水平較高時，對子公司的掌控能力足以保證集團公司戰略目標的順利實施時，才會傾向于選擇分權化的績效管控模式。因此，企業集團母公司的管理經驗和水平越高，越傾向于選擇分權式績效管控模式；反之，則傾向于選擇集權式績效管控模式。

2.母公司發展戰略。企業多元化發展戰略最早是由著名的戰略大師安索夫提出的，其是指企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為。在多元化戰略下，母公司對非相關業務子公司較適宜采取分權模式，這樣可提高母公司的管理效率，減少資源的浪費。對相關多元化業務子公司則適合采用集分權相結合的績效管控模式，這種模式能極大的發揮子公司的自主能動性，并且同時還能保證母公司對子公司具有一定的控制能力。而在專業化戰略下，母公司與子公司的業務關系密切，故較適合采用直管型績效管控模式。

3.集團公司對子公司控股程度。根據母公司對子公司的控股程度不同，可將母子公司之間的控制目的分為穩定關系、重要控制和完全控制三種類型。控股程度不同，母子公司間的控制目的也就有所不同；不同的控制目的使得母子公司績效控制模式也就不同。在母公司對子公司全面控股或絕對控股時，母公司較適宜采用直管型；在母公司對子公司絕對控制或一般控股的情況下，母公司應采用監管型；在母公司對子公司參股不多時，母公司可以采用顧問型。

4.集團公司領導風格。美國依阿華大學的研究者、著名心理學家勒溫和他的同事們經過多年研究，將領導風格分為專制型、民主型和放任型三種。專制型領導風格的領導者只注重工作目標，故適合運用直管型來管控子公司績效；民主型的領導者注重鼓勵和協助子公司的工作，關心并滿足子公司的需求，此種領導風格更傾向于集分權相結合的控制模式；而放任型領導者對子公司戰略具體執行情況既不會主動協助，也不主動監督、控制，聽任子公司各行其是，自主決定，這種風格則喜歡顧問型。

5.子公司管理水平。根據GunnarHedland（1981）的實證研究結果表明，子公司管理者的水平與子公司的自主性是正相關的，也即子公司管理者的水平越高，子公司的自主性越強。子公司管理者水平越低，其對母公司的依賴性就越強，而公司管理的許多方面必定要沿襲母公司的方式，母公司對其的績效管控也就越趨向于集權式的管控模式。當子公司管理者能力較高時，母公司傾向對其采取分權的績效管控模式。

6.子公司發展階段。根據企業生命周期理論，可將企業的生命周期大致分為創業、成長、成熟和衰退四個階段。企業在不同階段具有不同特征，母公司根據子公司所處的發展階段不同，績效管控程度也應有所不同。子公司在創業初期，企業通常沒有形成正式、穩定的組織結構，管理上主要沿用或依賴母公司，此時多采取集權式績效管控模式。在子公司成長時期，基本的組織結構已建立，公司管理制度也相對完整，從而對母公司的依賴性逐漸減弱，子公司的自主性意識逐步加強，傾向于統分結合的模式。子公司進入成熟期，組織結構更加強調專業化、制度化以及規范化，自主意識進一步增強，較為偏向于分權模式，但同時，子公司在集團公司中的重要性也日漸顯現，母公司則趨向于采取集權模式。因此，此階段即可采取統分結合的績效管控模式，也可采用分權模式。當子公司進入衰退期或直到死亡時，母公司基于集團公司戰略考慮，一般會將子公司的撤出戰略或轉移戰略納入集團整體戰略思考之中，加強對子公司的指導與管控，因此，自此階段適宜采取集權化管控模式。

7.母公司對子公司的管控模式。母子公司績效管控模式與母子公司管控模式的關系十分密切，母子公司管控模式必然對母子公司績效管控模式有極其重要的影響。績效管控的目的就是為母公司提供管控信息，從而有利于母公司對其子公司進行管控以及戰略決策，因此母子公司績效管控模式必須與母子公司管理控制模式相聯系，才能充分發揮母子公司績效管控的作用。通常來講，當母公司選擇以較為集權的形式對子公司進行管控的時候，績效管控也應采取集權式；當母子公司的管控是較為分權的模式，那么績效管控較適于顧問型；當母子公司管控模式介于分權與集權兩者之間，較適宜的是監管型。

8.母子公司文化差異。母子公司的文化差異多見于重組、收購的企業中，但也和地域有很大關系，主要體現在價值觀、管理理念、行為方式等方面的不同。母子公司文化差異越小， 母公司對子公司的管控就越容易實現，集權式的績效管控就越容易實施。反之，則不易采用過于集權的績效管控模式。

9.母子公司業務相關度。在企業集團中，當母子公司的業務聯系較為密切，此時應偏重選擇集權管控模式。當母子公司之間業務相關度一般，那么通常會采用監管型績效管控模式。而當母子公司之間業務相關度極低，或者根本就沒有業務相關性的時候，那么較宜采用顧問型績效管控模式。

10.外部環境不確定性。企業集團外部環境包括外部競爭程度、穩定程度與復雜程度，所在地經濟水平以及與伙伴公司間關系等方面。集團外部競爭越激烈，外部環境不確定性高時，母公司一般采用相對分權式管控。集團所在外部環境不確定性低，競爭程度不激烈時，母公司對子公司的績效管控通常會相對集權。

四、總結

本文根據一些專家學者對績效管控模式的研究，提出了企業集團績效管控的三種基本模式，并對其進行簡要分析；后對就績效管控有較大影響的因素進行簡要分析，提煉出10個影響因素，進行較為詳細的論述。這些意見只是筆者的初步研究成果，希望能夠推動績效管控模式研究的深化和發展。

參 考 文 獻

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