知識型企業研發人員績效考核的問題及對策

【摘 要】在知識經濟時代，知識型企業日益成為人們關注的焦點，而擁有較高人力資本存量的研發人員在知識型企業中具有舉足輕重的地位。研發人員發散性強、富有挑戰精神和不確定性高的個人及工作特質，使企業在管理、激勵，尤其是績效考核方面面臨一些新的問題。本文在分析研發人員績效考核在考核指標和考核結果應用等方面所存在問題的基礎上，提出應通過完善考核指標和考核功能再定位等，來改善和提高研發人員的績效考核。

【關鍵詞】知識型企業；研發人員；績效考核

一、問題的提出

知識型企業是指以知識或知識型員工的智力資本為輸入，以知識加工、知識創新和知識傳播為主要活動來創造高附加值產品的企業，通過提供知識產品或知識服務來滿足顧客的需求，進而實現知識價值最大化和追求可持續發展的有機體。其特征為：知識是企業創造財富的重要資本，其創新主體由技術工人和工程技術人員轉向企業的研究與開發人員，高素質的人才群體是知識型企業生存和發展的保障，企業資源重心由過去的土地、資本轉移到知識，知識成為企業首要的投資方向。

研發人員是為增加人類文化和社會的知識總量，利用這些知識總量創造新的應用而進行系統的創造性工作的人員。研發人員作為知識型企業員工中的一個特殊群體，擁有較高的人力資本存量、從事創造性工作，是企業創新的源泉和發展的關鍵，是企業最具戰略意義的核心資源。研發人員的作用和地位越來越受到知識型企業的重視。然而，由于對研發人員及工作特性缺乏科學的分析、評價，知識型企業在研發人員的績效考核中出現了一些問題。研發人員績效考核中的問題如果得不到妥善的解決，不僅可能會影響他們的工作積極性，而且會對企業的發展也會產生不利影響。

二、知識型企業研發人員績效考核中的問題及原因分析

（一）績效考核指標設計片面

企業在制定研發人員的績效指標時過于強調對結果的考核。而對于研發人員獨特的工作性質來說，工作中的行為表現比工作的結果更為重要。如果在實際考核的過程中過于強調對結果的考核，研發人員會更關心事情的結果，而忽視工作過程中的行為。如果過于強調對行為的考核，考核結束研發人員沒有達到企業要求的結果時，他們的績效考核想必也得不到好的評價，工作過程中的努力、付出也會被忽視。企業只注重行為或結果兩者中的某一方面，這種考核評價一定程度上會產生一個錯誤的導向，顯然采用這種標準有失考核的公平性。

另外，研發人員的工作具有較強的創新性，而創新活動無法在事前進行周密計劃及精確量化，并且創新也面臨極大的失敗風險，更為重要的是創新涉及多個員工甚至不同的部門。如果以是否成功作為績效考核評價的唯一依據，不僅在事前無法激勵研發人員參與的積極性，一旦創新失敗也容易誘發研發團隊內部及參與部門間的相互推諉和指責。

（二）管理者管理能力欠缺

研發人員的管理人員大多是研發人員出身，他們有較強的技術背景，甚至是技術方面的骨干。然而在人員管理上，則缺乏相應的管理和績效考核方面的知識和能力，在工作中往往會自覺或不自覺地保持著技術人員的思維方式和工作方法。他們往往把精力和時間集中在具體的技術細節上，而忽略了計劃、協調、控制等管理職能。他們甚至認為績效考核大部分是人力資源部的職責，而沒有認識到管理人員在下屬績效考核中所起的重要作用。

直線管理者作為績效考核系統實施的主體，他們在績效目標的制定、績效完成過程中的監督指導、績效反饋面談與改進中都承擔著重要的責任。他們起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系和績效政策也不能確實落到實處。企業加強對研發部門主管在人力資源管理知識和技巧上的培訓，提高他們的管理能力和溝通能力，使他們轉變觀念和工作重點，對做好績效考核是十分必要的。

（三）績效考核功能定位不當

大多數企業將績效考核結果作為確定工資獎金分配、職位調整的依據和工具。這種獎勵對于一般員工也許會起作用，然而對于研發人員效果未必那么明顯。比如索尼公司曾經一度將研發人員的業務成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。研發人員在一段時間之后逐漸喪失了不知疲倦、全身心投入開發的激情，挑戰精神和自發工作的動機。由于企業對研發人員的需求缺乏科學合理的認識，這種激勵有時并不能滿足他們的真實需要，也無法激發他們的工作熱情和積極性。而績效考核的根本目的是為了改善員工和組織的績效，提高企業業績，實現企業戰略目標。企業在注重將考核結果與薪酬掛鉤，關注物質獎勵的時候，也要加強與員工的交流溝通，以便了解他們的內心。因為他們更看重精神需要的追求，獲得更有挑戰性的工作任務，能夠挑戰自我和實現自我價值的工作。因此，企業要從考核者和被考核者兩個方面，強化其對績效考核目的的認識，建立合理的考核制度。

（四）績效考核體系與戰略目標缺乏連接

企業戰略是解決企業的發展方向、長遠目標和為達到目標所需要的資源的整合。企業的發展戰略會影響到員工自身的職業規劃和發展。目前，對于公司的研發人員而言，大部分員工對公司的發展戰略、經營目標和市場定位認識模糊，無法感受到公司在市場上遭遇的競爭壓力。尤其是新進員工，除了每天的研發工作，他們在很長一段時間里對于自己的發展定位不明確。另外，管理者與員工溝通不足，公司的發展戰略、業務調整等未能及時傳遞給研發人員，導致公司的戰略執行力和內部運作過程受到影響，使得績效考核體系不能及時評估和調控，企業戰略得不到有效實施。

三、知識型企業研發人員績效考核問題的對策

（一）完善績效考核指標體系

研發人員的貢獻在短期內往往很難表現為具體的成果，所以需要借助于其行為表現、能力等來輔助考核。有時受環境因素的影響，研發人員的最終工作成果并不一定能夠真實地反映他們個人在團隊中的貢獻，通過考核工作行為和個人能力，可以作為很好的補充。考核指標應改變以往單純考核“結果”或“行為”的片面做法，轉向兼顧“行為、結果和個體特質”，保證考核的客觀真實。

行為層面采用行為錨定等級評分法。該方法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據對員工在工作中的實際行為進行測評分級的考評方法。其目的在于，通過一個等級評價表，將特別優秀或劣等績效的敘述加以等級量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價的優點結合起來，提高評價結果的客觀性，降低評價結果的主觀性。對于研發人員行為的評估，可以從主動性、責任心、協作精神、參與性等方面進行考核。此外，考核的主體由項目經理、項目同事、本人組成。有了量表上的這些典型行為錨定點，考核者給分時便有了分寸。

結果層面采用目標管理的方法。該方法使員工更加清楚企業的目標，在項目的商業價值及完成目標程度等績效考核基礎上，對該研發人員完成任務的結果進行考核，包括項目計劃完成率、項目流程、規范符合度等方面。

（二）提高管理水平

主管和員工建立起高質量的互動關系，關心員工的職業發展和真實需求。主管在員工遇到困難的時候提供各種所需的幫助，對承擔高挑戰性任務的員工展現信心，研發人員非常重視企業領導的管理方式與企業的發展前景。對于研發人員，單純依靠嚴格的管理達不到預期效果，企業必須改革傳統的管理方式提高企業內部管理水平，實行多元化、人性化、柔性化的管理，做到“無為而治”，從而增強研發人員的歸屬感，激勵他們的主動性與創新的發揮。企業內部要建立公平、公正、公開、透明的競爭機制，在充分的發展空間內實行優勝劣汰。健全人際溝通制度，加強企業管理者與研發人才的感情溝通，使之始終保持良好的情緒和高昂的工作熱情，在自愿的情況下主動發揮其積極性與創造性。

（三）重新定位考核功能

與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。因此，要使工作富有挑戰性，可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。當他們覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者可以把他們輪換到同一水平、技術相近的其他更具挑戰性的崗位上。這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少員工的枯燥感，使積極性得到增強。實施任務組合，把現有零碎的任務結合起來，構成自然性的工作單元，增加技能的多樣性和任務的完整性，使員工能從事完整的工作，從而看到工作的成果、意義和重要性。對于那些在研發績效考核中獲得好評的員工，公司可以賦予其更多的工作自主權和更具挑戰性的工作。精神激勵對于知識員工往往能起到令人意想不到的效果。蘋果公司在獎勵麥金塔（Mac）某型電腦的研發人員時，鄭重其事地請他們逐一簽下大名，并且把他們的簽名全部銘刻到該型電腦的內部。

（四）建立動態的考核體系

從馬斯洛的需要層次理論可知個人的發展和自我實現是最高層次的需要，幫助和引導員工實現自己最高層次的需要，會讓員工在組織中獲得實現自我的動力。企業最大可能地激發他們的創造力，從而推動組織的發展。然而現在企業中企業與個人目標不統一的現象普遍存在。公司內大多研發人員對公司發展抱有懷疑態度或者他們只把公司作為“跳板”，個人的發展與企業的發展不一致導致知識型員工盲目發展自己，從一定程度上忽略了企業的發展目標，而不利于企業的長期發展。因此，企業應該實施動態的目標考核，這些考核內容應與各個時期的運營戰略安排相聯系，并且是相對變化的。企業在制定考核目標時要把企業的戰略目標層層落實到每個人的具體工作目標中，防止他們有時會以自己的興趣或目標來安排自己的工作，使個人的目標偏離企業的戰略目標。研發人員的績效考核應隨著企業戰略目標的變化而變化。

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