淺談基于以人為本的員工激勵(lì)體系制度

【摘 要】激勵(lì)體系從人們的需要出發(fā)，推動、激發(fā)員工為達(dá)到某一目標(biāo)，采取系列的行動，通過將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而增強(qiáng)或減弱人的行為。沃爾瑪經(jīng)過多年的發(fā)展，形成了具有自身特色的員工激勵(lì)管理體系制度，通過對其進(jìn)行分析，找出他們良好的激勵(lì)因子，以促進(jìn)其他企業(yè)能抓住員工的主導(dǎo)需求，采取不同的激勵(lì)方法，有針對性的進(jìn)行激勵(lì)。

【關(guān)鍵詞】人本管理；員工激勵(lì)；體系制度

人本管理的特征是“以人為本”的管理，指在管理活動，以人為中心，把人作為組織的核心和最重要的資源，激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性，挖掘人的潛能，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。

一、人本管理特征

（1）人是組織中最重要的資源，管理的核心在人，在于如何調(diào)動人的積極性和參與熱情，將人看作是一切管理活動的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，將實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值作為管理的最終目標(biāo)而不是僅僅將人看作是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的“工具”。

（2）注重員工自我管理，管理者和被管理者的地位是平等的，注重的是員工的自我管理鼓勵(lì)員工在相互尊重、和諧共贏的組織環(huán)境下，在和諧、民主的氛圍中相互協(xié)商、多元參與，實(shí)現(xiàn)人性化的管理。

（3）注重非物質(zhì)激勵(lì)的原則，管理者往往需要在分析不同員工的特殊需要的基礎(chǔ)上，給予其針對性的滿足，以適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)及各種形式的情感和環(huán)境激勵(lì)，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的斗志，實(shí)現(xiàn)高效管理。

（4） 注重員工的長遠(yuǎn)發(fā)展以實(shí)現(xiàn)員工的全面和終身發(fā)展，鼓勵(lì)員工終身學(xué)習(xí)，不斷發(fā)展自身以適應(yīng)不斷變化的社會環(huán)境，開發(fā)員工的潛能，完善他們的人格，以滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

（5） 組織和員工的共贏是人本管理的最終目標(biāo)，將企業(yè)的整體目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行合理的整合，使兩者保持步伐和節(jié)奏上的一致，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)共贏。

在人力資源管理中，建立一個(gè)科學(xué)的激勵(lì)體系制度，除了可以促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成，還可吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來，并有利于開發(fā)員工潛能，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧、有利于造就良性競爭環(huán)境幾個(gè)方面的作用：

許多企業(yè)，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展，缺少任何一方面的績效，組織都會失敗。

其次，美國哈佛大學(xué)的詹姆士（W.James）教授在對員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-～30%的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。一般認(rèn)為，員工的工作績效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效=F（能力×受激勵(lì)程度）。如果把激勵(lì)制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對工作績效的影響就更大了。

二、沃爾瑪員工激勵(lì)體系制度的特點(diǎn)

（1）物質(zhì)激勵(lì)體系制度

物質(zhì)需求始終是人類的第一需求，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以薪酬激勵(lì)是激勵(lì)的主要形式之一。據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，如果薪酬基于個(gè)人的績效，低績效者的離職率就高；如果個(gè)人的績效不與薪酬掛鉤，則高績效者離職率就高。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人，其推行了一套獨(dú)特的薪酬制度如：降低損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、同業(yè)績掛鉤的年薪制、利潤分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃、其他福利計(jì)劃，以上這些制度使員工感到公司是自己的，收入多少取決與自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力的工作。

（2）精神激勵(lì)體系制度

沃爾瑪公司亦注重對員工精神方面的激勵(lì)，比如尊重激勵(lì)、 感情激勵(lì)、 事業(yè)激勵(lì)等。在沃爾瑪公司，顧客、員工和股東都是公司的上帝，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛力并創(chuàng)造機(jī)會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。

在沃爾瑪?shù)募?lì)體系制度中，我們可以發(fā)現(xiàn)，他們更強(qiáng)調(diào)文化氛圍，注重尊重激勵(lì)，注重于為員工提供較好的薪酬或福利待遇，為員工營造良好的工作環(huán)境，使員工能夠在工作中受到這些良好待遇的激勵(lì)，提高自己的工作效率。由此，從以人為本的角度可以看出激勵(lì)制度可以調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的斗志，實(shí)現(xiàn)高效管理。

因此，企業(yè)在進(jìn)行員工激勵(lì)時(shí)，要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)體系制度，要考慮到員工個(gè)體差異。對于不同的員工應(yīng)進(jìn)行具體的分析，找出激勵(lì)他們的因素，抓住員工的主導(dǎo)需求，采取不同的激勵(lì)方法，有針對性的進(jìn)行激勵(lì)。例如對女性員工而言相對看重的是工作環(huán)境和穩(wěn)定的收入，而男性則有可能更加注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此，企業(yè)在制定員工激勵(lì)體系制度時(shí)要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，使員工激勵(lì)達(dá)到更好的效果。

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