國有企業(yè)薪酬制度設計問題的探討

【摘 要】薪酬是提高企業(yè)績效的手段，是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎。本文對我國國有企業(yè)目前存在的薪酬模式進行比較研究，指出了我國國有企業(yè)實施的薪酬模式存在的問題，并對國有企業(yè)薪酬制度的設計問題進行了探討。

【關鍵詞】國有企業(yè)；薪酬模式；制度設計

世界進入二十一世紀以后，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭事實上是對人力資源的競爭，誰擁有了高質(zhì)量的人力資源，誰便占領了市場競爭的制高點。薪酬是提高企業(yè)績效的重要激勵手段，是吸引人才和開發(fā)人力資源潛能，獲取持續(xù)競爭力的基礎。合理的薪酬模式能夠激發(fā)員工的潛能，提升企業(yè)的競爭力。反之，不適當?shù)钠髽I(yè)薪酬會產(chǎn)生多種消極后果。因此，針對企業(yè)不同特點和不同發(fā)展階段，采取合理的薪酬制度，是企業(yè)人力資源管理的重要課題。

一、國有企業(yè)薪酬模式比較

（一）以崗位為導向的薪酬模式

以崗位為導向的薪酬模式是與傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式相適應的，它是多數(shù)企業(yè)曾經(jīng)實施過或者正在實施的一種薪酬模式。基于崗位的薪酬模式主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付酬，在這種薪酬模式下，員工薪酬水平主要與職位掛鉤，其薪酬的提升也主要依賴于職位的提升。

（二）以績效為導向的薪酬模式

以績效為導向的薪酬模式是在確定薪酬時主要依據(jù)績效結果，業(yè)績是個人對企業(yè)價值的貢獻，它是員工能力和工作態(tài)度的結果。因此，以績效為導向的薪酬模式具有具有較強的激勵性。

（三）以知識為導向的薪酬模式

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展以及消費者需求的個性化發(fā)展，要求組織能夠不斷響應消費者者需求，組織結構變得越來越扁平化，職位層級越來越少，組織權力逐漸下移，以業(yè)務為基礎的組織模式代替了以職能為基礎的組織模式。在這種組織結構模式下，每一位員工都只有掌握多種技能，才能增強組織的柔性和生產(chǎn)的敏捷性，從而使組織適應多變的環(huán)境。

（四）以競爭為導向的薪酬模式

目前全球經(jīng)濟從整體上說已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，以知識為載體的知識型員工成為了企業(yè)獲取競爭力的關鍵，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，開始由產(chǎn)品競爭演變成為人才的競爭，通過薪酬設計吸引和留住人才是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的保證。企業(yè)開始摒棄傳統(tǒng)的注重內(nèi)部公平性的薪酬設計思想，轉(zhuǎn)變?yōu)榛谌瞬鸥偁幍男匠昴Ｊ健?/p>

二、國有企業(yè)薪酬模式存在的問題

（一）過度公平，喪失競爭優(yōu)勢

目前大多數(shù)國有企業(yè)實施的薪酬制度，不管是以崗位為導向、還是以績效為導向、或者以知識為導向的薪酬模式，甚至是以競爭為導向的薪酬模式，雖然體現(xiàn)了不同的薪酬設計思路，從總體上講，仍然沒有擺脫“公平性”政策導向，不同崗位、不同技術等級員工的薪酬水平差距很小，工資差異平滑的結果，使關鍵崗位或者關鍵員工的重要性體現(xiàn)不出來，從而使這些人員的工資水平大幅度地低于勞動力市場價格水平，競爭優(yōu)勢無從談起。

（二）考核流于形式，激勵功能不強

薪酬考核是提高組織績效和個人績效的保障，目前國有企業(yè)大多制定績效考核制度，但是由于績效評價體系設計不合理，或者是擔心出現(xiàn)薪酬不公平，真正落實施薪酬考核制度的少之又少。員工的薪酬水平?jīng)]有與個人貢獻掛鉤，無法對員工的個人績效實施正向的激勵。從薪酬結構來講，工資由兩部分構成，一是保障性工資，如固定津貼、社會強制性福利、內(nèi)部福利等；二是激勵性工資，即工效掛鉤工資。因為真正能夠改善個人績效的是激勵性工資，所以，在薪設計中，降低保障性工資畢生，提高激勵性工資比重，對于組織績效的改善是至關重要的。但是，國有企業(yè)現(xiàn)行工資結構中，恰恰出現(xiàn)了激勵性工資與保障性工資倒掛問題，平均主義、大鍋飯的色彩依然濃厚。

三、國有企業(yè)薪酬制度設計的原則

（一）以薪酬文化為先導

企業(yè)薪酬模式的變革要以文化的變革為先導和支撐。因為薪酬制度設計事實上是對現(xiàn)行的利益格局的調(diào)整，特別是會觸動一些既得利益者的利益。因此，企業(yè)在導入先進的薪酬模式之前，首先要導入先進的企業(yè)文化，只有如此，才能規(guī)避薪酬制度變革的風險。我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，各種思想觀念正在發(fā)生激烈的碰撞。這就要求企業(yè)變革企業(yè)文化，改變計劃經(jīng)濟觀念，樹立競爭性薪酬文化。而這種薪酬文化的引導則需企業(yè)的最高領導言傳身教，身體力行。企業(yè)在培育薪酬文化的過程中，要注意向企業(yè)文化注入新的價值理念，例如，就公平性而言，要注意教育員工正確認識到公平不等于是“平均主義”，而是薪酬水平與其崗位的重要性相匹配，或者與員工對企業(yè)的價值創(chuàng)造和價值貢獻相匹配，價值與工薪不匹配才是最大的不公平。

（二）以競爭性為導向

競爭性原則要求企業(yè)的薪酬應具備較強的市場競爭力，與同行業(yè)其他競爭公司相比不落后、與同一地區(qū)其他公司相比至少要持平。為此，企業(yè)在設定薪酬水平之時，要實施充分的調(diào)查研究，了解市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)的特點與競爭態(tài)勢等等，在充分地掌握了上述信息的基礎上，再確定薪酬結構和薪酬水平。

（三）以內(nèi)部公平性為基礎

公平的薪酬制度能夠增加組織績效，而不公平的薪酬制度則容易激化矛盾，增加內(nèi)耗，刺激公司內(nèi)部人員不合理流動，甚至會強化核心員工離職傾向。因此，薪酬設計既要體現(xiàn)公平性又要體現(xiàn)競爭性，二者雖然是矛盾的，但是卻可以是共存的。在任何社會環(huán)境和制度下，公平性始終都是人們追求的社會正義目標之一。對于薪酬水平而言，在處理公平（下轉(zhuǎn)第248頁）（上接第218頁）性與競爭性的關系的時候，要堅持以公平性為基礎，以競爭性為目標。因為公平是人們的基本價值觀念和道德傾向，也是人們看待事物，采取行動的基本立場。因此，沒有公平性，也就談不上競爭性。具體而言，不同崗位的薪酬應正比于該崗位的相對價值，以及該崗位對技能以及付出勞動的要求。

（四）與企業(yè)發(fā)展階段相適應

薪酬設計還必須與自身的發(fā)展戰(zhàn)略和所處的發(fā)展階段相匹配。在不同的發(fā)展階段會采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略，從而采取不同的薪酬導向。例如，企業(yè)在初創(chuàng)時期，企業(yè)薪酬以激勵性為主，在薪酬評價上以主觀為主；企業(yè)處于高速成長期的時候，薪酬政策必須考慮到薪酬的激勵作用，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，并能夠吸引人才。該階段的薪酬水平較高，主要是以競爭性為導向，在薪酬結構中，以激勵性工資為主，以保障性工資為輔。

四、國有企業(yè)薪酬制度設計

通過以上分析，國有企業(yè)應當針對不同類型的員工，并結合企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略，采取多樣化的薪酬管理策略。

（一）進行科學崗位評價

對于崗位工資制度，薪酬的高低取決于崗位的重要性，而崗位的重要性是相對的，這就要求企業(yè)引入崗位測評技術，根據(jù)崗位的價值貢獻、對員工知識和技能的要求、工資環(huán)境狀況、勞動強度等，對每一崗位的相對價值進行測評，然后根據(jù)崗位相對價值的高低確定各崗位的薪酬水平。目前應用比較廣泛的崗位測評技術有海氏測評法、美世的國際職位評估標準法等。由于每一種崗位測評技術和方法都有其優(yōu)勢和缺陷，因而同樣的方法對不同的企業(yè)可能會產(chǎn)生不同的效果，這就要求企業(yè)可以根據(jù)自身情況，從中進行認真比較研究，選擇適合自身特點的方法。另外，要注意，進行崗位測評的前提是對崗位先進行科學的分類，并確定標桿崗位，以便逐一測評各崗位的相對價值。所以，如果崗位分類不當，將會嚴重削弱崗位測評的效果。

（二）完善員工人力資本產(chǎn)權化制度

在知識經(jīng)濟時代，知識型員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。企業(yè)薪酬必須能夠更加多元化的體現(xiàn)出知識型員工作為人力資本所有者的價值及其對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻。因此，除了在現(xiàn)有的薪酬框架下，增加知識型員工的薪酬競爭力，或者增加其績效工資的或者比重，或者增加激勵性工資的比重等等，還應當開拓新的薪酬形式。例如，企業(yè)可以通過技術入股的方式，將知識型員工的人力資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本，并激勵知識型員工為企業(yè)價值的長期創(chuàng)造作出貢獻。在這種模式下，知識型員工的工資可以由利潤分紅和股票價值增值體現(xiàn)出來，其好處主要有兩個方面：一是可以緩解薪酬的外部競爭力壓力；二是可以釋放薪酬對財務的壓力，而且可以疏緩內(nèi)部薪酬形式上的差距，弱化內(nèi)部不公平性。

參考文獻

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