大型煤炭企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制完善路徑探析

【摘 要】本文針對(duì)大型煤炭企業(yè)人力資源機(jī)制中的問(wèn)題展開(kāi)探討，提出解決大型煤炭企業(yè)人力資源激勵(lì)的措施。通過(guò)加強(qiáng)對(duì)煤炭企業(yè)的績(jī)效考核，深化對(duì)大型煤炭企業(yè)人力資源的管理，最大程度的挖掘企業(yè)職工的潛能，為大型煤炭企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入強(qiáng)有力的活力。

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；人力資源；激勵(lì)機(jī)制

一、大型煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

我國(guó)大型煤炭企業(yè)集團(tuán)大多是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的“礦務(wù)局”改制形成，因此本身具有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下國(guó)有企業(yè)的多重烙印和痕跡，人力資源激勵(lì)方面更是如此，難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度環(huán)境，存在的主要問(wèn)題如下：

第一，人力資源管理機(jī)制的靈活性差。人力資源是企業(yè)的核心，但是我國(guó)大型煤炭企業(yè)在用人機(jī)制上普遍缺乏靈活性，而且沒(méi)有提供公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這就在一定程度上導(dǎo)致了部分企業(yè)員工缺乏緊迫感和危機(jī)感，責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)等現(xiàn)象的發(fā)生。在員工的錄用過(guò)程中對(duì)學(xué)歷有一定的要求，但是缺乏熟練的技術(shù)專(zhuān)員，這些問(wèn)題都使得煤炭企業(yè)在進(jìn)行人力資源的管理上缺乏靈活性。

第二，人力資本投資力度不夠。所謂人力資源，是指具有一定技能水平和管理能力人員儲(chǔ)備。大型煤炭企業(yè)近年來(lái)的迅速擴(kuò)張，人力資源額儲(chǔ)備跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，導(dǎo)致煤炭企業(yè)內(nèi)部員工的整體素質(zhì)不高，尤其是一線(xiàn)崗位人員，技能水平較低，影響生產(chǎn)效率，甚至造成安全事故隱患。而在企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)也經(jīng)常人浮于事，培訓(xùn)方法單一、老套，培訓(xùn)目的不明確，無(wú)法為企業(yè)發(fā)展提供充足的人力資源儲(chǔ)備，極大地制約了煤炭企業(yè)有序快速的發(fā)展。

第三，人力資源激勵(lì)機(jī)制尚需完善。我國(guó)大型的煤炭企業(yè)在人力資源管理上具有較大的隨意性，而且在分配時(shí)實(shí)行論資排輩，并沒(méi)有做到按勞分配，這也就很難激發(fā)積極性。將人力資源的管理機(jī)制僅僅停留在職業(yè)道德教育和基于傳統(tǒng)意義上的表彰，容易挫傷煤炭企業(yè)內(nèi)部員工的積極性。

第四，績(jī)效考核制度運(yùn)用性差。績(jī)效考核制度是促進(jìn)有效分配，激勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造性的基礎(chǔ)，但是相當(dāng)大一部分煤炭企業(yè)將績(jī)效考核制度作為擺設(shè)，浮于形式，即使進(jìn)行了考核，考核的指標(biāo)也不科學(xué)，影響考核工作的公平和公正。此外，考核體系與員工的報(bào)酬、薪水掛鉤率低等情況也起不到激勵(lì)作用。

二、大型煤炭企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題產(chǎn)生的原因

大型煤炭企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)上述問(wèn)題，是由多方面的原因所致：

第一，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制慣性。當(dāng)前大型煤炭企業(yè)都是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)軌而來(lái)，或多或少都存在較多的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制慣性，突出體現(xiàn)為官僚主義盛行和管理效率低下。

第二，煤炭行業(yè)的行政壟斷。煤炭行業(yè)的行政壟斷是造成大型煤炭企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)諸多問(wèn)題的重要原因之一，尤其是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)比較落后，煤炭企業(yè)職工福利較好的情況下，與本地其他行業(yè)從業(yè)人員待遇相比，容易在心理上形成較高的優(yōu)越感和滿(mǎn)足感，在一定程度上影響了企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的效率。

第三，人力資源管理的理念比較落后。我國(guó)大型煤炭企業(yè)受傳統(tǒng)管理理念的影響，保留了較多的落后觀(guān)念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于重視企業(yè)的總生產(chǎn)值，往往忽視人力資源管理的重要性。

三、大型煤炭企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新與發(fā)展

第一，注重人力資源管理的靈活性。人力資源是企業(yè)的核心，要想使人力資源管理的靈活性得到有效的提高，可以從提供公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境開(kāi)始，消除部分企業(yè)員工的緊迫感和危機(jī)感。在員工的錄用過(guò)程中降低對(duì)學(xué)歷的要求，破格錄取熟練的技術(shù)專(zhuān)員。同時(shí)要盡快消除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期“接班制”的遺留痕跡，打開(kāi)企業(yè)之門(mén)，廣納四方賢才，使得煤炭企業(yè)人力資源管理更具靈活性。

第二，加大企業(yè)人力資本投資力度。大型煤炭企業(yè)應(yīng)該重視人才的培養(yǎng)，企業(yè)的人才直接關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，培訓(xùn)也是留住企業(yè)人才的重要手段，因此必須要給予高度重視。煤炭企業(yè)要加大培訓(xùn)的力度，自主培養(yǎng)有利于企業(yè)發(fā)展的高科技人才，對(duì)于大型煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，在保證資金充足的情況下，要建立起具有企業(yè)特色的一系列培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，這樣才能防止人才流失。

第三，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)手段。要尊重并認(rèn)真考慮員工提出的建議，讓交流成為連接管理者和員工之間的橋梁。采用管理者與員工“共退進(jìn)”的方式，與員工分享企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景，明確員工的工作目標(biāo)，提高員工的工作熱情和工作積極性。合理采用“贊賞”激勵(lì)法，對(duì)表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁澷p，贊賞的方式可以是一對(duì)一、公開(kāi)形式、書(shū)面形式等。此外，可以根據(jù)員工的不同工作興趣及自身存在的不同長(zhǎng)處、優(yōu)點(diǎn)，對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的分配，這也是一種有效的激勵(lì)手段。

第四，加強(qiáng)績(jī)效考核制度的執(zhí)行力。要明確績(jī)效管理的目的、提高績(jī)效管理全員的認(rèn)同性，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定要具有實(shí)用性、可行性、可靠性。績(jī)效考核中對(duì)結(jié)果的考評(píng)應(yīng)當(dāng)公平化、合理化、考核內(nèi)容要真實(shí)有效。要緊密集合其他管理系統(tǒng)，使績(jī)效管理與之存在著一定的互動(dòng)性、兼容性。此外，高層領(lǐng)導(dǎo)的組織工作要做到位，有效的組織和推動(dòng)是關(guān)鍵。

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