項目風險管理應(yīng)對策略

風險對策實施控制包括實施風險管理方案以便在項目過程中對風險事件做出回應(yīng)。當變故發(fā)生時，需要重復(fù)進行風險識別，風險量化以及風險對策研究一整套基本措施。

1.分散風險型 分散壓力可以在空間上實施，如：把一個大風險分解后各個擊破。

某公司總經(jīng)理出差回到辦公室時發(fā)現(xiàn)一大群民工正圍著自己的助理小張吵吵嚷嚷。他站在門外聽了一會兒。總經(jīng)理便推門進去，大聲宣布：“工友們，剛才我聽到你們反映了四個問題，一是欠薪問題，二是勞動安全問題，三是生活待遇問題，四是管理人員工作態(tài)度問題。” 民工們說，沒錯。總經(jīng)理接著說 “這四個問題我們分頭解決：討工資的人跟我去會議室，由我親自處理；反映安全問題的由小張接待一下；財務(wù)老王你來處理一下生活待遇問題；反映管理人員打人問題到隔壁房間找李副總，告訴他我授權(quán)他處理。”一分鐘之后，辦公室的人群被分成了四撥，一場危機頃刻化解。

2.轉(zhuǎn)移風險型 當你無法完成任務(wù)時，可將部分訂單外包給其他承包商完成。

某家酒店融資時，咨詢專家仔細研究了該酒店集團的利潤結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)最盈利的部門是客房部，它以不到總成本20% 的投入為酒店貢獻了將近 80% 的收入。風險最大的部門是餐飲部，它以超過總成本 50% 的投入只換來了 10% 左右的收入。于是向董事會提出建議，轉(zhuǎn)型為快捷酒店，砍掉所有餐飲項目，只提供無需后廚的簡單早餐。專家提議：“為什么不把餐廳外包出去呢？既保住了星級，還能穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)孬@得一筆房租收入”。董事長后來采納了這個建議，酒店扭虧為盈。

3.降低風險型 主要思路是通過其他額外措施來彌補風險損失。例如，產(chǎn)品外銷不暢轉(zhuǎn)為內(nèi)銷。既然風險的損失已經(jīng)不可避免，就想盡一切辦法，能撈回多少算多少。

1990年美國南加州發(fā)生大地震，震中是一個叫做桑塔克魯斯的小鎮(zhèn)，樓房全部倒塌，慘不忍睹。盡管大部分居民都得到了保險賠償和政府資助，但仍不足以讓他們重建家園。后來他們想出了一個主意：出售災(zāi)難。保留一部分受到地震重創(chuàng)的建筑物和景觀，對外開放供游客參觀，收取門票。小鎮(zhèn)因此而揚名，吸引了大批游客。通過這個辦法，小鎮(zhèn)的居民籌集了相當一部分重建家園的資金，在很大程度上彌補了自然災(zāi)害為自己帶來的損失。

4.緩解風險型 主要思路是采取緩沖手段為解決問題爭取時間和條件。例如，當公司與客戶發(fā)生沖突的時候，不要激化矛盾，而應(yīng)先安撫客戶，為解決沖突創(chuàng)造一個寬松和諧的氣氛。

電話鈴響了，客戶經(jīng)理聽到一個聲音在咆哮：“你們賣的是什么漏電洗衣機，差點把我給電死”。客戶經(jīng)理大驚失色，但立刻用輕松的口氣道：“祝賀您，先生，您中大獎了”。 “中大獎？”客戶疑惑地問。“是的，我公司最近正在實施六西格瑪質(zhì)量管理活動，百萬產(chǎn)品中只有三個次品。您剛好碰上了一臺，真是百萬里挑一，機會難得。公司決定獎勵您一臺更高檔次的洗衣機，外加一臺大彩電。客戶立即轉(zhuǎn)怒為喜：“快點過來，我在家等著”。

5.承受風險型 這也是沒有辦法的辦法，既然風險沒法應(yīng)對，只能硬著頭皮頂過去。

酒店預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)的商務(wù)模式中，第一個被識別出來的風險就是：會員預(yù)訂了酒店，但是中途爽約或改變?nèi)粘蹋蝗プ　，F(xiàn)實中我們曾經(jīng)設(shè)想過各種各樣的辦法，例如讓旅客先交押金，或者只能使用信用卡，等等，但是這些限制風險的方法最終都被一一否決了。怎么辦？只有硬著頭皮頂著。當然，我們還是采取了一些限制措施，例如：事先口頭叮囑客戶，只能為他保留房間至下午六點。這樣既解脫了酒店的義務(wù)，也堵住了旅客的口。

6.限制風險型 把必然降臨的損失限制在局部范圍，避免造成全局潰爛。

例如，在非典時期對發(fā)現(xiàn)疑似病例的居民區(qū)實施隔離；在輪船觸礁后封閉漏水的船艙；在發(fā)現(xiàn)客戶支付能力出現(xiàn)問題時立即停止賒賬供貨，轉(zhuǎn)而采取現(xiàn)金支付方式等。

很多項目的失敗，最先都是從被夾住一個手指頭開始的。為了拔出手指，反而把胳膊卷進去了，為了救出胳膊最后連腦袋帶身體一起陷入絕境。其實此時企業(yè)家最明智的決策是采取限制風險的果斷措施，揮刀斷臂，以免全軍覆沒。