阿里電商的下一步

郝智偉

后馬云時代，阿里電商平臺將何去何從？

3月11日下午，阿里巴巴集團正式發布聲明，任命陸兆禧為新任CEO，而作為創始人的馬云則卸任CEO，專任董事局主席一職。由此，關于馬云“接班人”的猜想終于塵埃落定。

翌日，馬云便來到阿里集團市場部，急切地“打探”外界對陸兆禧上任的反響，當得知市場普遍看好陸兆禧接班后，馬云喜笑顏開：“以后再有電話找我談業務，我就直接轉給老陸，靠他了。”

的確，在馬云看來，他終于可以卸下阿里的運營重擔，從近兩年的“身心俱疲”中解脫，不必再為日常的是非紛擾所糾纏，進而專心于阿里的戰略。

馬云之所以敢如此“功成身退”，因為他對陸兆禧足夠放心，畢竟老陸創建了阿里華南大區，開辟了支付寶業務，做過淘寶總裁，玩過B2B，去年又成了首席數據官，深諳阿里各項業務……

實則，更重要的是，馬云早已在布局上埋下伏筆。就在最近一年，阿里先分拆成“七劍”后又細化為25個事業部，看似組織細碎、山頭林立，但在馬云的運籌中，只要用數據貫通彼此，打破部門圍墻，再合力以無線技術顛覆傳統業務，最后用SNS和本地化服務開創新局，阿里電商“守正出奇”的下一步便順理成章。

數據協同：通則不痛

中醫有一則經典理論：“痛則不通，通則不痛。” 一個阿里，25個事業部，如若各自為政，只會門第觀念日深，難以構建出一個協同的電商生態平臺。用阿里巴巴集團首席參謀長曾鳴的話說，一個淘寶首頁面的修改都可能涉及10多個事業部，如果沒有好的機制，不僅僅是運營效率低下，整個阿里都可能陷入矛盾重重、寸步難行的境地。正所謂“痛則不通”。

而想要“通則不痛”，則需要打破工業時代的管理模式，用互聯網模式來運營阿里，于是數據成為貫通25個事業部的核心。

所謂工業時代的管理，就意味著從上到下的層級，部門之間按照生產要素劃分角色，通過領導層協調完成商業運轉。但如今，到了“信息經濟時代”，信息成為最重要的生產要素，它們被轉化為虛擬世界里的數據，在網絡中流動，因此，只要將底層數據在不同部門間連通和分享，彼此信息透明，那么，一個集團分解成幾十個事業部也可以“心往一處想，勁往一處使”。這便是互聯網企業應有的營運法門。

就在數月前，三位80后的做法讓曾鳴興奮不已，他們身為阿里某共享平臺的員工，平時少不了與各事業部配合，壓力很大，因為彼此的提案總是反復沖撞，需要痛苦取舍。深思熟慮后，他們決定按照互聯網的思維解決這些問題——將IT系統內部開源，共建共享，由此，什么該事業部完成，什么須共享平臺實現，變得一目了然。

例如，天貓跟淘寶之間的關系，B2C的天貓要獨立發展，需要快速反應和“個性化”的商品、標準、分類新制度，但是它們又不能跟淘寶完全割裂，避免破壞消費者的體驗以及平臺的完整、穩定，因此，平衡極難把握。技術實現必須經多方長期磨合，進展自然慢了很多。

但開源之后，天貓這樣的“新分支”便可進行各種嘗試，只要保持平臺原代碼的穩定，個性化延展就不無可能。如此開源，恰是互聯網最基本的共享精神，阿里各部很容易能找到協同的感覺。

當然，在這最基本的數據共通之外，更重要的是業務數據流的貫通。

比如，將一線消費信息引入B2B的生意中，指導B2B交易。阿里巴巴集團國內B2B負責人葉鵬告訴記者，如果在B2B平臺上交易一款風衣，阿里將提供C端類似風衣的銷售形勢、流行趨勢作為參考。如此，消費者的需求與零售商、批發商、生產商快速對接，形成一條高效、柔性的供應鏈，鏈條各環節都從消費者角度進行商業運作，資金流轉、毛利率自然獲得提升，商家們得益的同時，阿里B2B業務也有了新的發展動力，平臺生態更趨完善。

按照曾鳴的話說，阿里巴巴從本質上來說，就是一家數據運營公司。今年再聽取各個事業部的匯報，他發現數據正成為它們之間相互呼應的主線，數據生態的“魂”沉下去了，分歧，一目了然；仲裁，簡單易行；試錯，在透明的框架內進行；業務，不乏提升手段；從管理到協同便不乏章法。

移動互聯：顛覆自己

實現內部生態安定的同時，創新成為阿里不得不考慮的問題。馬云一直對鮑勃·迪倫（Bob Dylan）那句名言心有戚戚焉——如果不是在走向重生，就是在走向死亡。創新、顛覆自己，意味著重生，而因循守舊、被別人顛覆，則意味著死亡。這一次，馬云將創新的方向押寶于移動互聯網。

“移動購物的發展速度遠超我們想象。”阿里巴巴集團秘書長邵曉鋒說道，原本預計五年才能達到的目標，實際只用了兩年時間。淘寶無線的統計顯示，2012年，移動購物方面，阿里日均用戶訪問量約6400萬，全年訪問量超過3億，相關成交金額占總成交的30%，同比增長6.6倍。

邵曉鋒堅信，未來70%～80%的購物將在移動端完成。原因之一是它足夠方便，人們在等車、坐地鐵的空隙，或者臨睡前窩在床上，甚至是早晨坐在馬桶上，都可能購物。同時，相比網上“偷菜”這樣的一時之熱，購物絕對是剛性需求。因此，現在阿里需要做的，就是不斷在移動端優化體驗。

依照阿里的盤算，這樣的優化需要“雙管齊下”。

一方面，各個事業部可以自行規劃移動客戶端。像聚劃算、天貓都有自己的App，它們的作用側重于升級現有業務的體驗。在馬云眼中，這是陸軍航空兵，專門為垂直業務打配合。

比如，現在使用iPhone的女性比例越來越高，她們手機購物的花銷遠高于男性，且少女人群急速增長，使用者越來越低齡化。那么，聚劃算、天貓的無線團隊就需要根據變化，在iPhone客戶端重新精選商品，調整頁面布局，保持對用戶的吸引力。

另一方面，獨立的無線事業部則側重于尋找未來移動互聯的入口。在馬云眼中，這是空軍，他們的使命就是創新移動電商模式，并保持在這方面的“制空權”。

在不久的將來，如果用戶發現茶館的茶杯很誘人，而家里正缺一套茶具，此時，他只需用手機一拍，等待App匹配相應商品，確認、下單，第二天就能收到貨品。“這便是所見即所得。”淘寶無線副總裁邱昌恒告訴記者，再加上語音技術的拓展，兩者將構成未來移動購物的主流，當然，它們也是阿里無線團隊積累技術的重要方向。

此外，無線事業部還謀劃開放一些工具，吸引賣家參與進來，以博眾家之長，完善移動電商生態。同時，無線部門將繼續為其他垂直業務提供技術平臺、運營平臺，幫助其搭建移動業務，植入移動基因。

不難想見，隨著無線生態的完備，各BU的移動基因將會快速復制和蔓延。“我們希望有一天，無線團隊可以實現顛覆，令各垂直業務部門完全基于移動特征來思考電商模式，擺脫原有業務體系的束縛。”邵曉鋒說道。

未來：SNS化與本地生活

管理有道，創新有術，阿里電商“守正”無虞，未來出奇制勝的希望則落到了SNS化與本地生活之上。

“SNS化是阿里電商的關鍵，最近喊得少，但我們在努力做。”曾鳴如此解釋道。阿里此前在SNS方面走過不少彎路，淘江湖、頑兔等內生SNS都沒能取得大成，缺乏社交基因，被視為其重要瓶頸。

畢竟，在如今的電商生態下，各主體的關系錯綜復雜，對于阿里這樣的電商平臺而言，SNS背后蘊藏的關系數據，則是厘清這些關系的關鍵，清楚了關系，才能有的放矢，吸引流量，匹配流量。

正如淘寶負責人張宇所說，淘寶集市上，商品數有七八億的量級，要吸引買家找到自己所需，免不了匹配個性化的搜索，而掌握其個性，最好的方法莫過于挖掘SNS關系數據，比如他贊賞了朋友買的什么商品，言語間透露了自己喜歡什么品牌……由此，其個性偏好清晰起來，市場化地匹配流量才成為可能。

于是，為打破社交基因的瓶頸，阿里內部創立了SNS工作平臺，培養社交感覺。在這里，員工們可以為CTO的任命爭論，因為價值觀不同而相互沖撞，以個人點評來丈量彼此的個性……

隨著相關經驗的累加，高管們明確了阿里不需要像新浪微博那樣的通用型SNS，而是用SNS打造社區化的淘寶。同時，SNS的生態必須多元化，參與者遠不止是買賣雙方，還應該有阿里小二、合作伙伴和品牌商，不同的角色制造信息，彼此訂閱信息，形成信息流循環，SNS自然會活躍起來。

“或許明年3、4月份就能有一個結果。”曾鳴告訴記者。相對而言，更近的突破可能就在最近2個月。據阿里巴巴副總裁、聚劃算及本地生活事業部負責人張建鋒所言，阿里巴巴將推出一款“革命性的本地生活類產品”。

按照他的講法，現在，本地生活類服務多集中于吃喝玩樂的團購、打折，不過是停留在營銷層面，用低價吸引消費者，制造規模銷售，提升品牌知名度。而阿里介入本地生活的目標，則是“洗去營銷色彩”，切入到“具體的服務”。

好比一群消費者在外開會，突然想喝可樂，就可以通過阿里本地生活的App，尋找附近的便利店，一個小時內，賣家就能將成箱的可樂送過來。這比飯店的團購券，電影的打折券更“本地生活化”。

更值得注意的是，張建鋒聲稱這款產品的設計可為賣家帶來足夠利益，因此，阿里不需像其他同行那樣，組織地面推廣團隊“掃街”，尋求賣家的認可。此外，阿里對該產品的期待極高，短期目標是實現500萬的日均使用量，未來在無線方面的滲透率達到10%，日活躍用戶超過800萬。

只是，對于相關產品的名稱、商務模式、開發進度、O2O閉環的手法，張建鋒一直諱莫如深。至于，它是否與大眾點評、美團等本地服務商形成正面競爭，改變行業面貌，一切只得拭目以待。

不過，可以肯定的是，阿里巴巴正實踐著自己倡導的電商生態，從平臺管理到模式創新，再到業務突破，無不尋求“道法自然”的生態力量，使得自己的內在與電商大環境相適應。如今，面對漸行漸近的上市，或許馬云又會搬出那句老話：“我們已經準備好了。”