小銀行的大超市

楊志杰

每個人的錢包里，大概都會有幾張銀行卡。發卡方一般來自中、農、工、建、交五大國有銀行，或者來自于招商、浦發等大型股份制銀行，地方性中小銀行想要將自己的銀行卡放到更多人的錢包里，似乎要付出更多努力。

中小銀行遍布全國各地，資產規模大多在五、六百億元或者更少，它們是區域性的城市商業銀行或者村鎮銀行，競爭能力弱，抗風險能力也不高。

為了應對激烈的市場競爭，2009年，陜西省五家城商行做出了一個重要決定：合并組建長安銀行。長安銀行成立時的資產只有180億元，到現在做到了700億元的規模——雖然它仍舊是一家中小銀行，發展速度之快已是不爭的事實。

快速發展的背后有著很多原因，但一次重要的投資和一個關于信息化的巨大創新無疑是源動力之一。這個信息化的創新發軔于山東。2008年9月，山東省內14家城商行入股籌建了山東省城市商業銀行合作聯盟（下稱“商行聯盟”），主要為中小銀行提供IT服務。

長安銀行于2009年11月入股了商行聯盟，是商行聯盟唯一一個山東省之外的大股東。商行聯盟為長安銀行提供的綜合業務系統于2010年7月上線。商行聯盟副總經理黃鑫說，商行聯盟為長安銀行提供的共享IT平臺，保證了長安銀行在業務高速發展過程中，科技不再是它的短板，而是重要的推動力。

商行聯盟具有獨立法人資格，是銀監會批準成立的國內首家，也是唯一一家為中小金融機構提供中后臺共享服務的非銀行金融機構。

金融超市

今天的金融業，IT已成為銀行競爭的核心資源。IT系統的建設及運維能力決定了銀行的科技水平，而科技水平又決定著銀行的發展潛力和競爭能力。

在黃鑫看來，作為金融行業的一個新物種，商行聯盟代表著一種全新的商業模式，正在幫助小銀行在各自的區域內做強。

目前，有近20家小銀行，從商行聯盟的同一個云計算平臺上，獲取IT資源和服務：11家城市商業銀行，8家村鎮銀行的綜合業務系統，12家城市商業銀行的網上銀行系統已在平臺上運行。隨著時間的推進，各股東行的核心IT系統會逐步集中到平臺之上。

與銀行的自有科技部門不同，商行聯盟按照自愿和市場原則向小銀行提供服務，按業務流量收取服務費用，不具有任何管理色彩。

簡而言之，商行聯盟打造了一個“單實例、多法人”的統一IT平臺，業務范圍包括銀行IT系統和產品的開發、數據運營維護、支付結算及業務運營平臺服務、金融產品研發以及信息咨詢等。

IT系統承載的是銀行的應用，這些應用就像一排排“貨架”，承載的是銀行的金融產品。

黃鑫做了一個比喻，商行聯盟打造的基于云計算的統一IT平臺，好比是面向中小銀行建立了一個大“超市”，用于承載來自不同中小銀行的共性和個性的金融產品，供不同的中小銀行自由選擇，貼上各自銀行的產品標識，面向不同的客戶進行營銷。

目前，商行聯盟的金融“超市”里有近1300個系統功能和500個產品。黃鑫希望“超市”中“貨架”上的產品越來越多，越來越豐富。

“從基礎設施，到系統平臺，再到應用系統建設，都是創新型的挑戰。”黃鑫說。

雖然各地的城市商業銀行有著大量同質化業務，但由于銀行所處的地域不同，各地的經濟發展水平和經濟結構不同，銀行的發展歷史以及客戶群體不同等，都產生了大量本地化差異需求。

在黃鑫看來，商行聯盟共享服務平臺面臨的最大挑戰，是如何有效、快速的解決來自不同中小銀行的差異化需求，這也是商行聯盟最核心的能力。不同銀行的差異化需求可體現在金融產品的差異化、金融業務的差異化、業務流程處理的差異化等方方面面。

金融產品的差異化可以通過系統的產品定制在“超市”中按照不同的產品進行實現。

業務流程的差異化，商行聯盟有一個基本的判斷標準：這個流程的處理效率如何，對風險的防控能力如何。某項業務可能存在甲銀行按照一個流程處理，乙銀行是另外一種流程，而丙銀行的流程又不同。基于上述標準，如果某一種流程更好，商行聯盟會建議銀行選擇該流程；如果這些流程不存在更好、更壞的問題，對于每一種流程，系統都會通過參數化的定制來給予支撐，這就要求系統有足夠的靈活性。

更為重要的是“超市”的穩定和安全，平臺上的每家銀行都會不斷推出新的業務；同時，新的銀行加入，也會帶來大量新的業務和產品，當系統資源不足的時候，要求系統在不停止各銀行業務的情況下，對資源進行動態地擴展。所有銀行的業務都是7X24小時在線運行，平臺同時服務多家銀行，整個系統的安全運維，數據中心的安全，災備能力等亦是非常大的挑戰。

事實上，各家銀行共享IT服務中心的建設，遠比一個單法人銀行系統的建設更為復雜，挑戰更多，而之所以做這件事情，背后有著更深層次的商業邏輯。

第三條道路

“山東省城市商業銀行合作聯盟，肩負著中小銀行改革的第三種模式的探索任務。”黃鑫說，這在國內是一個創新。

城市商業銀行是上個世紀八九十年代的產物，幾乎每個城市都有著這樣的金融機構，它們的前身大多是更早之前出現的城市信用社。隨著金融業的發展，在更為開放的市場競爭環境中，強者愈強、弱者愈弱，城市商業銀行的競爭能力越來越差，抗風險能力也越來越令人擔憂。但這并不意味著城商行將會退出歷史舞臺。

商行聯盟綜合管理部副主任李巖認為，我國的金融市場并不缺少大銀行，缺少的是具有鮮活生命力的，專注為社區服務的小銀行。

在銀行體系中，按照市場專業化的分工，城商行有著自己的細分市場。李巖說，城商行比大銀行更了解本地市場、本地居民、本地企業，組織機構比大銀行更扁平，決策更短平快。城商行和大銀行有著不同的客戶群體，很多小微企業在大銀行按照相應標準或許無法獲得貸款，但小微企業的金融需求很旺盛，它們是對本地情況更為了解的城商行的天然客戶。例如，為了開拓這一市場，齊魯銀行去年建立了標準化的小微企業服務架構和流程。此外，大量細小、瑣碎，需要快速反應的本地業務，大銀行決策周期長，很難開展，也是城商行的機會。

各地城商行的革新之路開始了，合作、重組、并購頻繁展開。

按照業內一般的分類，城商行的革新之路有三種模式。一是股權重組，即將一個區域內的數家城商行重組為一家相對較大的銀行；二是區域內眾多城商行建立業務合作聯盟；三是股權合作。

在任職商行聯盟之前，黃鑫在山東銀監局工作。據他介紹，在山東銀監局看來，山東省內各家城商行發展都較為均衡，并不適合合并發展的前兩種模式。而第三種股權合作的模式，模板則源自德國儲蓄銀行。

德國儲蓄銀行是一家大型金融集團，下轄470家獨立法人小銀行，這些小銀行的定位是立足本地區開展各類本地金融業務，它們的IT系統不依靠自建，而是由集團的11個信息中心提供服務，隨著市場競爭的加劇和業務的發展，IT投入的要求越來越高，這11個信息中心逐步合并為1家。

雖然商行聯盟最初的14個股東行并不隸屬于同一集團，但它們都是獨立法人，且又與德國儲蓄銀行旗下的小銀行有著相似的市場定位。該集團的信息化建設模式被搬到了中國，商行聯盟也成為了德國儲蓄銀行國際合作基金會在中國技術援助的對象。

過去，每一家小銀行都有自己的IT中心，隨著市場競爭深入，小銀行系統建設需求越來越多，系統建設成本越來越高，受制于科技人員投入和IT投資限制，小銀行們的IT建設水平很難提升，系統持續升級也很難保證，業務的快速發展、新產品的創新需求更得不到必要的支持。

通過股權合作的形式共建同一個強大的IT平臺，對每家小銀行而言，如建設相同品質的IT系統，IT成本都大大降低了，據測算，系統建設和開發成本可節約50%～60%，運維成本可壓縮到原有的60%～70%；網上銀行系統投入僅為自建的1/3；競爭能力也隨之升高，新需求的實現得到了保證；更為關鍵的是，過去分散在各個小銀行、隱患較多、難以控制的IT風險也集中到了商行聯盟，得到有效管控。

事實上，商行聯盟的信息化模式，在日本、美國、澳大利亞等發達國家已較為多見。而在前些年的日本特大地震海嘯中，采用這一模式的日本入網銀行的數據沒有丟失，也展示了此模式的優勢。

黃鑫認為，這是一種“商行聯盟與成員行共同建設、成本分攤、技術共享、收益共享的運營模式”。

商行聯盟的故事，與其說是IT推動了商業模式的革新，到不如說是商業需求倒逼了IT創新。

站在同一起跑線

在黃鑫的心中有一個愿望，他希望在未來，商行聯盟這個平臺，能夠真正幫助中小銀行與國有大型銀行、股份制銀行站在相同的競爭起跑線上。

要想中小銀行擁有比肩大型銀行的信息系統和科技支持，商行聯盟自己必須要強大起來。

強大的關鍵是商行聯盟的金融產品“超市”能夠可持續發展。黃鑫有一個關于“骨架和器官”的比喻。在他看來IT架構相當于人體的骨骼，IT架構上的應用則相當于器官，骨架不夠大，就會限制器官的增長，如果架構沒有搭建好，隨著業務的發展，就會限制應用的建設，到了最后只好推倒重來。因此商行聯盟在搭建“超市”的時候，不僅要考慮應用的建設，也在不斷調整IT架構，讓骨架不斷成長，真正適應城商行業務發展和產品創新的需求。“當骨架足夠大的時候，就能夠承載更多的應用。”

商行聯盟的金融“超市”在規劃和建設之初，全面考慮了架構和應用，一方面通過持續優化、完善，建設了隨需應變的系統架構，滿足不斷增長的新需求；另一方面根據中小銀行業務發展和精細化管理的要求，持續建設新系統，也為小銀行提供多元化的金融產品與服務。

在“骨架”成長的同時，投入與產出之間存在著隱憂。

李巖坦言，商行聯盟在系統建設及運維方面投入了大量人力物力資源，只有系統上線行達到一定數量和規模，才能抵補系統建設和運維等成本，才能更好發揮規模效應，目前的上線行數量帶來的規模效應尚不明顯。

技術對商業的改變并非一蹴而就，雖然希望小銀行們盡快與大銀行站在同一起跑線上，但在成立的四年多的時間里，商行聯盟做的更多的事情是補缺。

在商行聯盟成立之初，大多數股東行綜合業務系統已運行多年，擴展性已到極限，建設高質量的綜合業務系統是商行聯盟發展初期的核心任務，目前11家城商行上線了該系統。

拓展電子渠道能夠緩解各城商行人力不足、網點不足和渠道成本過高的矛盾，提高城商行服務客戶的能力。由于電子銀行建設投入高，運營風險高，城商銀行之前基本都是空白，這也是商行聯盟近幾年做的主要事情之一。

此外，財政性存款是城商行的重要資金來源，在財政資金支付方式改革后，公務卡成為穩定財政性存款的必要條件。為此，商行聯盟與山東10多家城商行合作，統一建設了公務卡系統，幫助城商行解決了財政性存款可能流失的問題。

在商行聯盟的金融“超市”中，城商行的業務品種不斷豐富，例如，搭建了貴金屬交易服務平臺、基金代銷平臺等等。

這些業務創新源自兩個渠道，一是各城商行根據實際需求提出要求，二是商行聯盟根據國有銀行、股份制商業銀行等大銀行的業務流程和成功經驗，創新產品。

盡管如此，小銀行們向具有鮮活生命力的本地化銀行的轉變尚需時日。

在金融業務高度同質化的今天，一方面，小銀行們還不存在別人學不去的壁壘性IT競爭資源；另一方面，小銀行有著地域性的限制，大多只會在本地發展業務，交叉較少，彼此之前還不存在或存在非常少的競爭關系，這也是小銀行們能夠以商行聯盟為平臺和紐帶實現聯合發展的重要原因。

而黃鑫認為，提供金融產品“超市”的商行聯盟更像是推動小銀行真正做強的孵化器，未來，商行聯盟將逐步面向小銀行提供整體的信息化解決方案，使得其70%以上的IT需求在“超市”中落地，包括數據倉庫，以及各種管理類的應用等。