戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)發(fā)展

摘 要：戰(zhàn)略性人力資源管理的提出使得人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系更加緊密，本文以企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃為抓手，分析了不同發(fā)展階段的企業(yè)所對應(yīng)的戰(zhàn)略人力資源管理策略，從人力資源的角度之處如何才能促進企業(yè)在不同階段更好地發(fā)展。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理 規(guī)劃 企業(yè)不同發(fā)展階段

一、戰(zhàn)略性人力資源管理

人力資源可劃分為三個層次，即戰(zhàn)略層、管理層和操作層。戰(zhàn)略層人力資源管理指如何根據(jù)組織的長期戰(zhàn)略定位，制定相應(yīng)的人力資源管理政策和總體目標(biāo)；管理層的人力資源管理指如何獲取和分配人力資源；操作層的人力資源管理指根據(jù)管理層的計劃所制定的日常操作。

戰(zhàn)略性的人力資源管理的提出，使得人們開始將人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，考察人力資源管理與組織績效之間的關(guān)系。不同學(xué)者對戰(zhàn)略性人力資源管理的界定并不完全相同，但是，這些定義都不約而同地關(guān)注著人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，強調(diào)其多層次性，人力資源管理各職能應(yīng)保持高度一致共同為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源的規(guī)劃步驟

首先，明確企業(yè)的核心價值觀與企業(yè)的使命。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。其次，確定現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，一般企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個三年或者是五年的發(fā)展目標(biāo)。目標(biāo)的確定也應(yīng)當(dāng)包括對現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展階段、發(fā)展層次的判斷，在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)未來三年或者五年或者更加長遠一些的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)是制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、人力資源目標(biāo)的基礎(chǔ)性工作。有些企業(yè)沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就想制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略這是本末倒置的行為。接下來，制定人力資源戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對內(nèi)分析自身目前的發(fā)展階段，明確本階段人力資源發(fā)展的規(guī)律性的重點，在此基礎(chǔ)上應(yīng)用SWOT戰(zhàn)略分析工具分析主要競爭對手的人力資源優(yōu)勢與劣勢，明確自身在人力資源管理及開發(fā)方面的突破點，這樣就能比較全面地把握在現(xiàn)階段或者最近的三年、五年之內(nèi)本公司的人力資源管理與開發(fā)工作的重點與要點。對重點與要點的恰當(dāng)?shù)匕盐站褪菓?zhàn)略問題。

綜合分析后，開始制訂人力資源規(guī)劃。在把握了現(xiàn)階段人力資源管理與開發(fā)工作的重點與要點之后，關(guān)鍵要把這些“重點”與“要點”問題落到實處，使它成為行動。當(dāng)然，在此過程中也要考慮到現(xiàn)有人員的調(diào)整、補充及培養(yǎng)使用等問題，這樣就會形成各種各樣的人力資源戰(zhàn)略實施的具體的規(guī)劃。

之后，執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。在企業(yè)人力資源規(guī)劃制訂之后的重要工作就是具體地落實與執(zhí)行規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的落實與執(zhí)行是以企業(yè)人力資源部門為主要推動力的全企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門需要共同完成的任務(wù)。有些人力資源規(guī)劃工作主要是由人事部門負責(zé)落實，比如培訓(xùn)計劃、招聘計劃、勞動關(guān)系計劃等，其他部門僅需要配合與支持即可；而有些規(guī)劃的落實與實施的主體是在業(yè)務(wù)部門，人事部門僅僅是一個推動者與監(jiān)督實施者，比如企業(yè)的人員使用與培養(yǎng)計劃、員工評價與激勵計劃等都是以業(yè)務(wù)部門為主要實施者的人力規(guī)劃。

最后，進行戰(zhàn)略規(guī)劃的評估。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評估工作是在人力資源規(guī)劃實施一個階段之后進行的反思與檢討工作。在戰(zhàn)略規(guī)劃的反思與評估階段要邀請行業(yè)內(nèi)的專家共同參與，吸收本企業(yè)內(nèi)的主要負責(zé)人、各部門經(jīng)理共同參與對人力規(guī)劃的檢討與反思，以便使本企業(yè)的人力資源管理工作及時得到調(diào)整，更加能貼近企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

三、企業(yè)三個發(fā)展階段的人力資源策略

在企業(yè)初創(chuàng)階段，戰(zhàn)略上最主要為企業(yè)招牌和獲取所需要的各種關(guān)鍵人才。要獲得關(guān)鍵人才，一般有兩種途徑，一種是內(nèi)部挖掘培養(yǎng)，一種是外部獲取。初創(chuàng)期企業(yè)，人員稀缺，內(nèi)部挖潛顯然不可能，所以，從外部獲取關(guān)鍵人才是惟一途徑。要獲取關(guān)鍵人才，一方面要廣泛建立同高級人才市場特別是專業(yè)的人才介紹機構(gòu)的聯(lián)系，掌握人才供應(yīng)信息；另一方面關(guān)鍵人才的招聘，選拔對象的素質(zhì)是第一位的，即應(yīng)把豐富的工作經(jīng)驗和工作業(yè)績作為選擇的首要指標(biāo)。由于需求量少，企業(yè)可以把工作申請資格定得高一些，這樣符合標(biāo)準(zhǔn)的申請人就會少一些，企業(yè)可以花較多時間與費用仔細挑選最合適的人才。由于初創(chuàng)期企業(yè)的資金往往不很充盈，實力較弱，這就不能完全依靠高薪等優(yōu)厚的物質(zhì)報酬來吸引人才，因此良好的職業(yè)前景、工作的挑戰(zhàn)性認同成為吸引人才的主要手段。當(dāng)然報酬條件也要符合基本行情，并且應(yīng)有較大的增長空間，宜選擇高彈性薪酬模式，減少剛性，拉大內(nèi)部差距。也可以給予股票期權(quán)，將員工的長遠利益與公司長遠利益有機結(jié)合在一起，這有利于公司的穩(wěn)定和長期發(fā)展。成長期的企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展成長階段企業(yè)人力資源要求數(shù)量多，而且要得急，要求拿來即用，為應(yīng)對這種情況，企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃可以較好地解決這一問題。因此，要開展工作分析，建立崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ)；通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯(lián)系，通過多種渠道及時獲取企業(yè)所需要的人力資源；通過不斷的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展需要；完善企業(yè)人力資源管理制度，特別是培訓(xùn)制度、績效考評和薪酬激勵制度，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，保證企業(yè)快速發(fā)展。

在成熟階段，為應(yīng)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心是：激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力；吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎(chǔ)。為順利實現(xiàn)企業(yè)成熟階段的人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)人力資源管理工作的主要策略是：嚴格控制人員進入。新進入的人員不是為了維持企業(yè)的現(xiàn)狀，而是要有利于企業(yè)的創(chuàng)新。要調(diào)整進人標(biāo)準(zhǔn)，突出創(chuàng)新要求；嚴格控制一般人員進入，積極引進具有創(chuàng)新才能的高級人才。調(diào)整人力資源管理政策，分配、晉升、獎勵向創(chuàng)新崗位和創(chuàng)新人員傾斜；*’建立鼓勵創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理模式，使善于創(chuàng)新的人才有暢通的晉升通道；大力提倡創(chuàng)新文化和危機教育，塑造創(chuàng)新型企業(yè)文化；加強創(chuàng)新意識和創(chuàng)新技能培訓(xùn)與開發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊伍。應(yīng)當(dāng)指出，在成熟期進行創(chuàng)新并取得成功，關(guān)鍵是要處理好企業(yè)穩(wěn)定獲利與創(chuàng)新之間的平衡，堅決避免出現(xiàn)內(nèi)部震蕩。