企業人才流失的原因及應對策略

摘 要：人力作為現代企業所擁有的最重要的資源，是科學的管理理念、先進的營銷模式的載體，是企業經營和發展不可或缺的必備條件。但是，人才的頻繁流動，則必將影響到企業的經營穩定性和連續性，尤其是對企業負有一定職責、掌握企業的核心技術及核心機密的管理精英、營銷精英或技術精英紛紛離職時，企業就要認真的思考現存的制度和戰略，仔細找出人才流失的根本原因，并據此制定一套制止企業人才流動的危機管理制度。

關鍵詞：人才流失 原因 對策 陸華強

一、陸華強離職創維的簡要概述及分析

早在16年前，高路華公司就為陸華強拋出高于創維公司兩倍的年薪，陸華強卻沒有被金錢所打動，依然執著于創維。但就在短短的五年后，2002年陸華強遺憾離職，并憤慨地發表《致創維銷售系統全體員工公開信》。將目光向前推進，在陸華強離職之前，其實創維的高層就已經發生了十多起高層出走案件，這其中包括創維生產廠長、中國區域銷售總經理、集團副總裁、財務總監、執行董事等等。根本的原因不在于薪酬方面的原因，而是在于企業的管理理念，是企業的文化建設沒有跟上企業的發展步伐。則追其根本，實質表現為陸華強等職業經理人和老板黃宏生的個人經歷理念的沖突。陸華強曾公開指出過：“黃老板是一個用人要疑，疑人也要用的人，所以在創維，管理層常常被更換，職業經理人的歸屬感蕩然無存。”

二、引起企業人才流失的主要原因

2.1企業的績效考核制度不合理或不完善

當企業沒有能力或不能夠提供合理的、有競爭力的薪酬時，人才往往只能選擇默然離去。薪酬是人力資源價值的直接體現，當員工感覺到企業所給予的薪酬不能較好的衡量其所代表的人力資源價值時，或者是不能正確的評估其對企業的貢獻時，就會選擇更有競爭力或能為其提供更高薪酬的企業中去。[1]

2.2企業家和高層管理人員的管理能力有限

企業高管和人才在管理風格、管理理念、管理方法等方面的沖突，通常也會導致人才流失。在現階段的企業管理中，往往人才所處于企業的層次相對越高，薪酬對他的吸引力反而越小，但對企業的未來規劃、企業的發展前景更為關注。因此，如果雙方在基礎情感理念上無法達成一致，慘遭淘汰的只能是對企業沒有實際控制權的職業經理人。

2.3企業管理者對人力資源的價值觀不科學

現實生活中，相當一部分企業在人才使用上持功利價值觀，并不追求人才使用的績效最大化，而是單純的追求人才使用的成本最小化，將降低人力資源成本作為企業的核心工作之一。[2]簡單地將人才看做完成目的的工具，沒有足夠的了解人才的內心發展需求，這就使企業不能夠良好的塑造企業和人才的共同愿景，使企業不能更好地用事業發展愿景來吸納人才、激勵人才、留住人才。

三、企業針對人才流失采取的應對策略

3.1制度上，建立針對人才流失的預警機制和危機處理機制。

所謂預警機制，就是要求企業構建與人才交流的專屬渠道，充分了解洞悉人才的需求與愿景。對于企業，要時時刻刻對企業員工的工作狀態進行調查和分析，把握人才對企業環境的滿意程度，及時地發現和解決人才使用中的問題。

所謂危機處理機制，一般包括人才儲備和針對核心人才流失的緊急應對。企業要將人才儲備作為日常的基本工作，當人才選擇離開企業時，能迅速的找到合適的人才替補，將因人才流動或人才喪失而造成的企業損失降低到最低。在核心人才離職或人才集體喪失時，企業要有立即做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好危機公關工作。

3.2企業高管要努力提高管理能力和水平

企業家和企業管理人員要牢牢把握“雙贏”管理理念，注重關注企業人才和企業的利益同向性。企業家和領導者觀念的正確性的樹立對企業和人才均重要意義。實踐表明，往往越高層次的人才，對企業家的個人素質和人才觀念關注度越強，更注重和企業家之間的合作關系和雙方利益的一致性。[3]

3.3建立人才管理和激勵機制

正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業的貢獻值，以此為依據，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。[4]在績效考核和薪酬福利方面，民營企業因為其與生俱來的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業經理人積極性的。

3.4 建立學習型組織和創業型組織

要給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。

3.5 主動關心人才，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。

對于剛剛進入工作崗位，經濟基礎較差的人才，可適當提高薪酬待遇。對于有進步追求的人才，提供給充足的學習機會，承擔其學習培訓費用。[5]對于生活負擔較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業，幫助子女就學或就業。要一人一策，幫人才解決最關鍵最迫切的問題，增強其對企業的認同感和歸宿感。

由此我們可知，人才資源其實就是一個個具備正常認知能力，具備鮮明個人情感和發展欲望的“人”。企業要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業只有為其提供優良寬松的工作和生活環境，才能換來人才對企業的認同，才能實現企業人才團隊的穩定和事業的發展。

參考文獻：

[1]魏杰，《企業存亡診斷書》[M]，北京，中國發展出版社，2002年版，第68頁。

[2]張曉明，“中小企業的人才競爭策略圈”[J]，《中國人才》，2010年第3期，第18頁。

[3]李亞，《民營企業管理概論》[M]，北京，機械工業出版社，2006年版，第79頁。

[4]楊愛義、馬新福，“國有企業改制后有關問題的思考與對策”[J]，《經濟師》，2008年第3期，第56頁。

[5]唐和平，“中小企業如何引進和留住人才”[J]，《人才開發》，2002年第5期，第22頁。