本土體育品牌的窘境

本刊記者 王哲

體育品牌和汽車行業(yè)異曲同工，德系、美系、日系是市場(chǎng)主流，法系、英系、意系基本上是二三線，但它們的技術(shù)含量遠(yuǎn)比本土品牌高得多。

李寧公司2012年巨虧近20億元，一直沒有走出大規(guī)模關(guān)店和打折拋售庫(kù)存泥潭。

本土體育品牌從2011年下半年整體陷入“高危”狀態(tài)后至今依然沒有起色：李寧公司2012年巨虧近20億元，一直沒有走出大規(guī)模關(guān)店和打折拋售庫(kù)存泥潭；安踏繼去年店鋪數(shù)減少590家后，今年還將削減475至575家門店；匹克去年凈利暴跌六成，平均每天關(guān)店三家……然而，去年李寧將其收入的19%用于市場(chǎng)推廣，花一億美元把NBA球星韋德從耐克挖過來做代言人。安踏、361度把總營(yíng)業(yè)額的十分之一花在推廣上。361度一口氣簽了四名代言人，匹克先后與15名NBA球員簽署了代言合同……

這些做法并沒有對(duì)業(yè)績(jī)改善形成實(shí)際的激勵(lì)，問題究竟出在哪里？廣告和研發(fā)孰輕孰重？品牌定位如何實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)？如果創(chuàng)新營(yíng)銷是未來增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力，那么如何才能找準(zhǔn)通往“羅馬”的康莊大道？

鞋子就是最好的代言人

“體育品牌和汽車行業(yè)異曲同工，德系、美系、日系是市場(chǎng)主流，法系、英系、意系基本上是二三線，但它們的技術(shù)含量遠(yuǎn)比本土品牌高得多。” 在北京代理經(jīng)銷體育品牌十多年的林楠告訴記者，本土體育品牌都把巨款砸向明星，泛濫到讓消費(fèi)者搞不清楚什么人代言了什么牌，卻嚴(yán)重忽視了產(chǎn)品的研發(fā)。北京體育大學(xué)的靳英華教授告訴記者，李寧、安踏等六大本土體育品牌2011年廣告費(fèi)用達(dá)到最高的49.77億元，而研發(fā)費(fèi)用僅為9億元，只占當(dāng)年總營(yíng)業(yè)收入的2%左右。而30年前，耐克每年的研發(fā)投入就已達(dá)到4500萬美元，接近當(dāng)時(shí)總營(yíng)業(yè)收入的20%，它的氣墊技術(shù)帶來了一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)鞋技術(shù)革命，而僅Nikeshox 這一技術(shù)研發(fā)就用了16年。阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人達(dá)斯勒是一位出生在制鞋世家的發(fā)明家，他擁有700項(xiàng)專利，運(yùn)動(dòng)鞋制作工藝中的許多突破都是由他實(shí)現(xiàn)的。如今阿迪達(dá)斯在全球有三大研發(fā)中心，科研人員達(dá)1500多人。近幾年，阿迪達(dá)斯每年的研發(fā)投入都超過1億歐元，超過了國(guó)內(nèi)一些知名的體育品牌一年的銷售額。

“人們一想到阿迪達(dá)斯就會(huì)記得鞋幫上各種運(yùn)動(dòng)專利名稱，一想到銳步就會(huì)想起藏在鞋底的蜂窩減震裝置。上世紀(jì)50年代末，日本人就開始以他們制造照相機(jī)的方式制造運(yùn)動(dòng)鞋，而今美津濃、愛世克斯各自在排球、長(zhǎng)跑鞋方面的優(yōu)勢(shì)難以撼動(dòng)，甚至BROOKS、AVIA、DUNLOP等小眾品牌都擁有各自獨(dú)家專利技術(shù)，具備優(yōu)良的避震吸震、穩(wěn)定系統(tǒng)和方向控制功能。而說到李寧們，有什么技術(shù)上的成就真正可以讓人稱道的？痛定思痛，到了應(yīng)該換一種思維方式的時(shí)候了。”林楠說，“最典型的一個(gè)榜樣就是新百倫(New Balance)，這個(gè)品牌從不請(qǐng)明星代言，可是比爾·蓋茨穿它，喬布斯穿它，里根、布什、克林頓等多位美國(guó)總統(tǒng)穿它，這么多社會(huì)名流、政商精英不約而同的選擇說明了什么，我自己第一次穿都感到很驚訝，運(yùn)動(dòng)鞋怎么會(huì)這么合腳、這么舒服！”

據(jù)了解，新百倫迄今為止都在堅(jiān)持生產(chǎn)六種寬度、兩種高度以及18種不同楦頭的運(yùn)動(dòng)鞋，追求舒適合腳的穿著體驗(yàn)到了極致。新百倫的成功秘訣恰恰切中了本土體育品牌的要害。林楠坦言，本土某頂級(jí)體育品牌的運(yùn)動(dòng)鞋不要說其他技術(shù)，足弓部分的設(shè)計(jì)就有很大的缺陷，長(zhǎng)時(shí)間穿著容易累，運(yùn)動(dòng)起來容易受傷。在CBA賽場(chǎng)上，還出現(xiàn)過一些球星因?yàn)椴皇孢m怕受傷拒絕穿著賽事贊助用鞋的尷尬事件。國(guó)內(nèi)一家運(yùn)動(dòng)鞋廠商從名稱、商標(biāo)、款式都與新百倫極為相似，但它們之間的穿著體驗(yàn)相差甚遠(yuǎn)。

靳英華指出，本土體育品牌想翻身必須走專業(yè)化路線，在市場(chǎng)頹勢(shì)短期內(nèi)難以改變的背景下，需要的是臥薪嘗膽，需要的是“高筑墻，廣積糧，緩稱王”，踏踏實(shí)實(shí)把更多的精力放在產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)上，腳踏實(shí)地才能贏得未來。

“一切皆有可能”還是“沒有什么不可能”

說到耐克，會(huì)想到喬丹和一眾頂級(jí)的體育明星；說到匡威，會(huì)想到不少青春偶像都會(huì)穿的ALL STAR復(fù)古帆布鞋；說到彪馬，會(huì)想到足球和賽車；說到愛世克斯，會(huì)想到科技含量極高的專業(yè)跑鞋。說到李寧，會(huì)想起那位開始謝頂、身材發(fā)福的小個(gè)子中年男士嗎？

李寧的“90后李寧”轉(zhuǎn)型被普遍認(rèn)為是失敗的，拋棄了對(duì)李寧本人有著深厚的情感認(rèn)同、一直跟隨李寧品牌成長(zhǎng)起來的50后到70后，已經(jīng)成長(zhǎng)為社會(huì)中堅(jiān)力量的80后也被撇在一邊。90后更潮、更酷，思想更獨(dú)立，與國(guó)際更接軌。李寧本人的形象也和30年前的“體操王子”相去甚遠(yuǎn)，難以獲得90后對(duì)其個(gè)人魅力的認(rèn)同。

國(guó)家體育總局科研所的鮑明曉教授指出，定位混亂不清，什么都想做，卻什么都做不好，是本土品牌的通病。“李寧這些年先是壟斷各運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的國(guó)家隊(duì)服裝，后來轉(zhuǎn)向贊助外國(guó)國(guó)家隊(duì)，簽約羽毛球明星，讓NBA大牌代言，一會(huì)兒想國(guó)際化，一會(huì)兒又是90后，連原創(chuàng)的‘一切皆有可能’（anything is possible）也 與阿迪達(dá)斯的‘Impossible is Nothing’（沒有什么不可能）相混淆，這一切都沒有得到普遍的肯定和認(rèn)同。匹克定位也很糾結(jié)，一方面大打國(guó)際牌，另一方面一直沉迷于三四線城市，說是主打籃球鞋，但品質(zhì)與其他品牌拉不開差距。”鮑明曉說。

與之相反，匡威這個(gè)資深籃球品牌當(dāng)年被耐克、銳步擠出NBA曾一蹶不振，后來依靠帆布鞋走復(fù)古時(shí)尚路線咸魚翻生，一款就可以賣出上百萬雙。新百倫認(rèn)為中老年顧客更需要運(yùn)動(dòng)健身，更需要舒適鞋子，有強(qiáng)大的購(gòu)買力，由此找到了生存空間。前幾年，借復(fù)古之風(fēng)，一些潮男潮女穿回了上世紀(jì)七八十年代風(fēng)靡一時(shí)的回力膠底鞋，早已退出主流市場(chǎng)的回力借著這款鞋一度大賣。紅雙喜是李寧旗下定位最清晰、最成功的品牌，源于其多年來一直專注于乒乓球器材的研發(fā)制造。這些都是值得本土體育品牌尋找定位時(shí)好好反思的。

它們能本土品牌為啥不能

中國(guó)動(dòng)向（Kappa）董事長(zhǎng)陳義紅坦言，本土品牌普遍的瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的大批發(fā)大躍進(jìn)模式直接導(dǎo)致庫(kù)存爆棚，“關(guān)店潮”、“降價(jià)傾銷潮”一波接著一波，品牌美譽(yù)度大大下降。在營(yíng)銷方面，阿迪達(dá)斯、耐克在賽事、明星資源整合與品牌塑造上擁有壓倒性的優(yōu)勢(shì)。本土品牌天價(jià)簽約幾個(gè)明星代言，換來的結(jié)果是“陪太子讀書”。

與此同時(shí)，ZARA、H&M等歐美快時(shí)尚品牌不斷攻城略地，核心商圈的巨幅廣告、精致的裝修、開放式的銷售、精準(zhǔn)跟隨世界潮流的設(shè)計(jì)，眼花繚亂的上下架產(chǎn)品以及誘人的打折力度讓本土體育品牌顯得更“土”了。快時(shí)尚走向網(wǎng)絡(luò)的速度也飛快，它們與凡客誠(chéng)品等電商組團(tuán)，以極低的成本和價(jià)格更壓得本土運(yùn)動(dòng)品牌喘不過氣來。

迪卡儂的逆襲則更為獨(dú)特。去年，迪卡儂在中國(guó)一口氣新開了16家商場(chǎng)，又與萬科簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，三年內(nèi)將新增近百家店。有“運(yùn)動(dòng)品牌中的宜家”之稱的迪卡儂一如其他法國(guó)貨一樣特立獨(dú)行，店面位置偏遠(yuǎn)，幾乎不做廣告，對(duì)媒體也不熱情，細(xì)分品牌沒有幾個(gè)人能記住。但它和宜家家居的運(yùn)作模式高度相似，產(chǎn)品線和自有品牌極大豐富，設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、物流到品牌營(yíng)銷以及最終的零售都是原創(chuàng)的一體化產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品力求個(gè)性化，價(jià)格也極具誘惑力。

鮑明曉指出，這些品牌都是很好的示范，本土體育品牌應(yīng)另辟蹊徑，積極創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求，努力避開同行業(yè)之間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，在營(yíng)銷創(chuàng)新中尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。