關于企業激勵機制弱化的思考

胡大勇

對于一個企業而言，產品和市場固然很重要。但是，歸根到底，人才是企業最寶貴的資源。人至則成企。沒有人，則企業將不成其為企業，將不能夠運行。人是生產力中最活躍的因素，具有很強的社會性和能動性。他們在感受到有效激勵的時候，對工作滿意度提高，工作效率也將提高，企業的運行也將更為高效和順暢。

但是，毋庸諱言，目前我國不少企業包括不少知名的合資企業，其激勵手段卻漸趨弱化，效果也不再明顯，由此導致員工在工作中敷衍心理和消極行為的大幅反彈。

一、原理:相關理論簡述

動力原理是現代企業管理中極為重要的原理之一。其目的，就是如何發揮和保持人的能動性，并合理地加以利用，使管理運動持續而有效地進行下去。動力原理的核心是建立科學有效的激勵機制，潤滑企業與企業員工之間的關系，充分調動企業勞動者的積極性和潛能。

激勵主要有物質激勵和精神激勵。在經濟高度發達的現代社會，物質激勵的使用頻率顯然要高于精神激勵。物質激勵的效果較為直接，但是其持續力也較精神激勵差。

(一)需要層次理論

馬斯洛根據人的需要的特點，對人的需要分為5個層次，即生理需要、安全需要、社會的需要、尊重需要和自我實現需要。他認為，人的需要的存在和沒有被滿足，是人的行為的內在動因。通常情況下，人只有在較低層次的需要得到滿足后，其較高層次的需要才會產生。中國古話“倉廩實而知禮節”，是比馬斯洛出現得更早、更樸素的理論萌芽。

(二)雙因素理論

赫茨伯格認為，影響人們行為的有兩個因素，即保健因素和激勵因素。保健因素，是與人的不滿產生相關的因素，如工作條件、同事關系等，如果企業對保健因素處理得好，那么員工就不會產生不滿情緒。激勵因素則是與人的滿足感產生相關的因素，如成長與發展、被認可、成就感等，如果激勵因素處理得好，員工才能產生強烈的滿足感，從而提高士氣和勞動效率。

(三)公平理論

亞當斯的公平理論，是一種相對論，是主要針對并適用于分配領域的理論。公平理論認為:人的公平感是通過人的主觀感覺、與他人的比較得到的。用公式表示為:通過比較OA/IA和OB/IB的大小，來判斷分配是否公平。其中，O表示報酬(結果)，包括工資、獎金、津貼、福利、晉升、名譽、地位等。I表示貢獻(投入)，包括工作數量和質量、技術水平、努力程度、資歷等。A表示當事人，B表示當事人用于對比的他人。

根據比較兩個分值，當OA/IA＞OB/IB，那么A感覺超滿足，其結果是增大投入和貢獻;當OA/IA=OB/IB，A得到滿足，一切順順當當，平穩運行;當OA/IA＜OB/IB，A感覺不公平，其結果是減少投入，要求增加報酬。

(四)人力資本理論

美國經濟學家舒爾茨和貝克爾于20世紀60年代創立了比較系統的人力資本理論，開啟了人類社會關于人的生產能力分析的新思路。舒爾茨和貝克爾認為:“人力資本(Human Capital)是指存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質量因素之和”。

人力資本理論主要包括四個方面的內容和觀點:(1)人力資源是一切資源中最主要的資源;(2)在經濟增長中，人力資本的作用大于物質資本的作用;(3)人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。人力資本的再生產，已經不僅僅是一種消費，而是一種投資，是一種經濟效益遠遠大于物資投資的再投資;(4)教育投資應該以市場供求關系為依據，以人力價格的浮動為衡量符號。

現代企業理論認為，企業是一系列契約的組合，是由對自己投入企業的要素擁有明確產權的當事人共同簽訂的。根據當事人所提供的要素類型，企業可以看成是人力資本的所有者和提供非人力資本的所有者的特別合約。在企業生產運作過程中，人力資本所有者同時也承擔了部分企業經營的風險。因此，人力資本所有者除獲得工資報酬外，有權從未來的生產、交易活動中獲取自己的產權收益。

二、激勵:手段日趨弱化

激勵，是滿足員工需求、促使員工保持良好工作態度的有效手段。激勵有正激勵和負激勵之分。按照管理的一般原則，人力資源管理中要多用正激勵，慎用負激勵。但是，在調查的一些合資企業(以下統稱JV公司)的實踐中，情況卻不容樂觀，負激勵的使用范圍、頻率要高于正激勵，從而造成激勵效果的日益弱化，甚至“激走”了大批的員工。

(一)職業發展:難及的畫餅?

職業發展前景，是職場所有人都看重的。在不少人心里，職業發展前景甚至高于目前的薪酬待遇。良好的職業發展前景，可以說是吸引員工的最有效的激勵工具。但是，不少企業在招聘過程中所作的“提供具有前景的發展機會”的承諾，卻僅僅是停留在口頭的空話，對于其員工卻是難以企及的畫餅。

1.崗位內定多

從張裕改制闖關開創國內之先河，再到高調邁開“國際化”步伐，個性堅毅隱忍的他正逐漸展現出經營智慧的另一面。他并不是一個純粹的夢想主義者，而是用切實的行動清晰地向業內發出了一個信號，“未來之戰，必在高端”。

根據職業路徑選擇象限理論，一般來說，在公司內部，生產、研發、市場、銷售、采購屬于核心業務部門，而行政、財會、法務、人力資源則屬于輔助部門。又如在市場部門，戰略、創意、媒介、策劃等屬于核心崗位，而文員屬于非核心崗位;在銷售部門，銷售屬于核心崗位，助理屬于輔助崗位。

在確定崗位人員來源時，對于那些處于第二象限的創造效益類崗位，可以內部招聘為主，輔以外部招聘。但是對于一些關鍵崗位，尤其是處于職位分類中第一象限的創新類崗位，卻宜以外部招聘為主。因為這些崗位，對于推進企業創新，激發企業活力最重要。從企業內部招聘的人員，由于受到企業文化影響相對較深，容易形成組織變革的惰性。而外部招聘的人員，容易帶來不同的文化活力，形成“鯰魚效應”，促進企業的活力。

實際操作中，JV公司對于人員的補充，通常都是采取先內部招聘然后再外部招聘的方式。而且，不管是外部招聘還是內部招聘尤其是內部招聘，JV公司卻是形式大于實質，因為其招聘的首要原則即為優先錄用關聯公司特別是母公司的人員。這樣一來，外部人員包括不少原本就在公司工作的第三方派遣人員，反而處于競爭的劣勢。

2.晉升難度大

首先，關聯公司尤其是母公司的優先推薦，占據了大部分晉升的職位。而且，合資合同中明確規定，高層管理人員必須由雙方母公司委派。這樣，雖然保持了雙方權力的平衡，但是卻也給員工設置了晉升的“天花板”。不少中層管理人員都面臨“撞板”的壓力。其次，JV公司經過多年發展，也沾染上不少國企病，人員結構老化，崗位結構固化，員工的晉升途徑變得很窄。再次，績效考核的方式方法，導致管理層權力的絕對化，使得只有那些得到他們賞識的人才能獲得晉升。有一個突出的例子，即員工私下公認“能力最差工程師”，卻被提升為經理，其原先的師傅、師兄在被其領導的壓抑下，憤而辭職。再如，高級管理人員如有相中的人，有的中層職位就直接指定而不拿出來招聘，甚至專門為這些人新設中層崗位。

(二)薪酬待遇:遠去的公平?

JV公司的薪酬待遇，一般在所處地區處于前列，尤其是成立早期。但是，隨著公司規模的擴大、通貨膨脹的猛漲、其它企業的高速發展和追趕，其領先的優勢不復存在，其內部分配的弊端更凸現無余。

1.內部不公平感強烈

(1)窄帶薪酬體系，壓制增長空間

然而，某JV公司卻獨辟蹊徑，實行職位薪酬體系，卻設計為窄帶模式，層級之間少有重疊，只有某幾個層次之間才偶有重疊。

如前文所述，由于公司職位的限制，大多數員工并沒有機會晉升。而且，由于薪酬設計成窄帶，因此不少人多年都沒有得到薪酬的提升。下一層級的員工，即使工作再努力，即使工作年限再長，也要低于上一層級，形成薪酬上的又一個“天花板”。而這種狀況不但沒有得到管理層和人力資源部門的“同情”，反而招致其譏諷，嚴重地打擊著員工的情緒和工作積極性。

(2)職責增加，薪酬不漲。由于部門人員的離職、臨時性項目等原因，不少員工在工作責任和范圍上經常發生變動。但是，管理層在增加員工工作責任的同時，出于節約成本等考量，并沒有對其崗位進行同步變更。而僵化的職位薪酬體系，職工的新酬只與認定的崗位掛鉤。因此，不少員工干著高一層級的工作，卻只拿著低層級的薪酬，其不公平感不言而喻。

(3)部門間松緊不一。公司內部各部門之間執行晉升等尺度松緊不一，加劇著內部的不公平。比如，甲部門內部控制的對員工定級的起點為2級，而乙部門的起點卻是1級。其結果是，乙部門的新進員工，哪怕在進入公司之前已經干了十幾年，在試用期后所定級別甚至可能還不如甲部門一個剛剛結束實習期的大學畢業生。

2.外部不公平感上升

JV公司的薪酬曾經普遍處于地區和行業領先地位。但是，隨著規模擴大和人員的擴募，其薪酬政策定位已經無形中下降到“保持地區和行業的平均水平線之上”。而JV公司的人員精簡程度，在地區和國內行業卻是遙遙領先的。員工的高工作負荷與薪酬相對水平的下滑，使得員工認為薪酬待遇的性價比大幅度下降，員工的外部不公平感大幅度上升，“逼迫”不少員工紛紛出走。

三、后果:員工激情難再

由于員工很多存在著不公平感，其工作熱情大大受到打擊。不少員工對工作已經很少有主動的思考，而多是如同和尚般的機械執行。

(一)消極態度抬頭

員工行為與工作滿意度有很大正相關關系，并影響到工作績效。

從圖我們可以得到:當員工對工作不滿意時，他可能的行為是遲到早退、缺勤、違反制度，更激烈的就是離職。

當員工晉升、晉薪無望時，其內心的不滿是無可遏制的。在還沒有找到發泄口子(離職)的時候，消極怠工，工作質量下降的情況就明顯地抬頭了。

(二)人員流失增加

員工行為與組織對員工的態度也有很強的正相關關系。

從圖6，我們可以得到:當員工對工作不滿意時，他可能產生離職動機。從圖3－2，我們可以得到:當員工對組織消極時，其最終結果很可能是離職。

盡管離職是一件不易輕易做出的決定，但是在內心的不公平感沒有得到管理層和人力資源部門的認同，反而招致其譏諷后，當這種消極情緒增大到難以承受的程度后，員工只能選擇離職。實際上，JV公司有兩個職能部門的員工流失率大大高于其它如行政部門、財會部門和生產裝置。而其中某職能部門，離職員工又僅僅出自其中一個小部門。曾經有一年內，該小部門的員工離職率高達30%以上并且都是員工自愿離職，其中有一半是通過第三方派遣的員工，而其它小部門同期沒有任何員工離職。這應該是對JV公司這種部門之間松緊不一、內部不公平感的詮釋。

四、思考:如何以人為本

綜上所述，如果真正把員工視為企業“最重要的資產”，那么就要真正地以人為本，真正關心企業的員工。不是在員工提出辭呈的時候才體現出“積極”的挽留態度，而要盡早地傾聽他們的心聲。更不要滿足于設置了限制的調查結果，然后沉醉于高度的自滿中。

盡管，可以替代現有員工的人力資源俯拾皆是。但是，以新手代替熟手，其工作效率、工作質量的損失將是不言而喻的。并且，如果憤然離職的員工數量和比例的龐大，其不滿在社會的流傳，對企業的負面影響將逐漸顯現。這是企業高層尤其是股東層面所必須重視的問題。

(一)從員工身上“節約成本”的措施將越來越失效

目前，我國企業絕大多數采取的都是成本領先的競爭戰略。但是，隨著人民幣升值，環保成本增大等，中國產品的成本競爭優勢將不再明顯乃至在一定的時候將徹底喪失。已經有先行的國內企業認識到這點，從而在意識上走出成本領先的禁錮，在行動上走出各具特色的競爭之路，并且找到真正屬于自己的片片“藍海”。隨著國內企業競爭戰略將從絕對的成本領先發展到差異化，那種致力于“內部挖潛”，精于從員工身上“節約成本”的舉措將顯得十分幼稚和失效，并將招致員工離心離德的反作用。

(二)人在企業中的作用將越來越得到顯化

國內企業雖然也都在說著“人是企業最可寶貴的資源”。但是，企業絕大多數員工對此有真切感受的不多:一方面是中國的勞動力資源供應遠遠大于需求，現實的或者潛在的失業率在上升，造成了勞動者弱勢越發弱勢。另外則是中國還處于前期工業化的進程中，以第二產業的發展為特征。工業化的過程中，生產資料和勞動工具等所起的作用還是很大，人力資本的價值還有待完全顯現和評估。但是，隨著中國工業化的完成，“創意”在經濟發展中的作用將越來越大，那么人的思想將越來越值錢。那時候，人在生產力中的作用才會越來越中，人力資本的價值才會凸現。

(三)以人為本的柔性管理成分將占越來越大的比重

企業管理中具有東方和西方兩種不同的主導傾向，即以美國“科學”管理為代表的剛性管理和以日本“人本”管理為代表的柔性管理。這種管理風格的形成，與東西方文化差異和東西方人的自身性格等密切相關。現在國內企業都在學習美國的科學管理經驗，并且其管理經驗在工業化時期具有更明顯的適用性和效果。但是，在這個學習過程中，對于中國數千年文化積淀的管理思想的過于輕易的拋棄，同樣也已經引起很多管理人士的憂慮:“邯鄲學步”的悲劇難道還要再次在中國管理界發生?與此同時，管理界對于本源于中國但是卻在日本得到“理論化”的柔性管理的現象也在不斷反思。基于這種憂慮和反思，可以預見，具有中國特色的東方的柔性管理將來必將在中國得到回歸、創新和發揚。

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