小微企業(yè)的薪酬管理與績效激勵

鮑偲旻

【摘要】小微企業(yè)的管理是近年來才逐步受到理論界的關注的領域。薪酬管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是激發(fā)員工工作積極性和控制員工流動的重要手段。本文以對小微企業(yè)的調(diào)研為基礎，運用激勵理論對小微企業(yè)薪酬管理活動進行分析，提出了小微企業(yè)有必要改變家族管理模式、戰(zhàn)略規(guī)劃薪酬、科學設計薪酬激勵等方面來改進薪酬管理的建議。

【關鍵詞】小微企業(yè)；薪酬激勵

人力資源管理在我國已經(jīng)正式進入了戰(zhàn)略管理的時代，人力資源的競爭也成為企業(yè)間競爭的核心領域。如何利用好薪酬這一管理工具來優(yōu)化人力資源結構提升企業(yè)核心競爭力已經(jīng)成為各類企業(yè)迫切需要解決的問題。小微企業(yè)的管理者由于其管理系統(tǒng)性地缺乏，更應提高對薪酬管理重要性的認識，制定科學合理的薪酬管理體系，對現(xiàn)行的薪酬激勵機制進行優(yōu)化，使薪酬起到充分的激勵作用，以提高員工的工作積極性，實現(xiàn)更高的績效，企業(yè)才能立于不敗之地。

一、薪酬與激勵理論

（一）薪酬與薪酬管理

薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利，是企業(yè)購買員工勞動或勞務使用權的價格表現(xiàn)，其本質(zhì)上是員工與企業(yè)平等、自愿的交換關系。從狹義的角度來說，薪酬是指個人獲得的以工資，獎金等以金錢方式或?qū)嵨锏男螒B(tài)支付的報酬。廣義的薪酬包括的是經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。

薪酬的主要功能包括對員工的功能（補償功能、激勵功能）和對企業(yè)的功能（凝聚功能、增值功能、優(yōu)化功能），它既可以調(diào)整個人目標、激發(fā)創(chuàng)新能力、強化潛能挖掘、集聚各類人才，同時又可以增加企業(yè)對員工的凝聚力、向心力和吸引力。對于企業(yè)員工來講，從其“付出勞動”到“換取薪酬”，從“換取薪酬”到“購買服務、滿足個體需要”，從“購買服務、滿足個體需要”到“恢復勞動能力”，貫穿始終的薪酬補償功能才使勞動得以繼續(xù)進行。同時員工還要通過參加培訓、建立人脈資源、生兒育女等實現(xiàn)勞動力的升值，進而使勞動力形成一種“循環(huán)上升”的再生產(chǎn)方式。

薪酬是企業(yè)激勵員工按照其旨意工作并加以控制的重要方式之一。薪酬激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的核心內(nèi)容之一，建立企業(yè)有效薪酬激勵機制是提升企業(yè)核心競爭力的保障，是企業(yè)長久不衰、充滿活力、走向強盛的重要因素。薪酬激勵機制主要由基本工資水平、工資結構、加薪標準和業(yè)績性薪酬等內(nèi)容組成。薪酬不僅包括基本薪金、獎金等貨幣報酬，還包括企業(yè)給予員工的名譽、特權和福利保障等非貨幣薪酬。

由于具體的薪酬模型其構成各不相同，通常來講包括以下三種典型的薪酬結構模型：高彈性的薪酬結構模型（低保健高激勵），以績效為導向的薪酬結構屬于這種類型；高穩(wěn)定的薪酬結構模型（高保健低激勵），如日本的年功工資；還有一類是折衷類，即調(diào)和性的薪酬構模型，既有高穩(wěn)定性，以促使員工注意長遠目標，又有高彈性，以激勵員工提高績效。

（二）激勵理論

激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。激勵就是激發(fā)、鼓勵的意思，是指激發(fā)人的行為的心理過程，其實質(zhì)就是通過某種有效方法來提高個人的主觀能動性，促使個人目標與組織目標趨向最大程度的一致，以個人目標的實現(xiàn)來促使組織目標的實現(xiàn)。激勵理論研究認為，如果個體感到努力與需求、需求與目標、目標與滿足之間高度的相關性，則他就會付出高度的努力去實現(xiàn)這種需求、達到這種目標、實現(xiàn)自我滿足。該理論對員工的能力、激勵與績效之間的關系進行了解釋。員工的能力大小對其績效高低有著一定的聯(lián)系，但能否切實轉(zhuǎn)化為績效的增加，還取決于激勵是否有效。研究發(fā)現(xiàn)：一個受到有效激勵的人，可發(fā)揮其積極性的80%～90%，而如果缺乏有效的激勵，則僅能發(fā)揮其積極性的20%-30%。因此，激勵理論是現(xiàn)代薪酬管理理論的基礎。企業(yè)日常管理中激勵的方式、方法較多，但大多數(shù)都薪酬有較為密切的聯(lián)系，如工資收入的提高、績效考核系統(tǒng)的完善、定期的教育培訓、健全的醫(yī)療工傷保險等等。

二、小微企業(yè)薪酬管理中的主要問題

在小微企業(yè)的發(fā)展過程中，普遍存在著薪酬制度設計的不夠科學規(guī)范，薪酬激勵機制不夠完善等問題，嚴重制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。許多小微企業(yè)出現(xiàn)了薪酬激勵效率不高、員工頻繁跳槽等現(xiàn)象，人力資本的價值未能得到充分展現(xiàn)。具體從以下幾個方面說明小微企業(yè)薪酬管理所存在的問題。

（一）薪酬體系缺乏理性的戰(zhàn)略規(guī)劃

小微企業(yè)的薪酬體系發(fā)展具有階段性。企業(yè)發(fā)展初期，往往采用較為簡單的支付方式的基礎上建立起來的，但隨著公司規(guī)模逐步擴大，人員結構不斷增加，企業(yè)也從初創(chuàng)期進入發(fā)展期，其舊有的薪酬體系則會制約其發(fā)展。處于發(fā)展初期的小微企業(yè)在考慮薪酬問題的時候，更多地采用了補償性、保密、易操作的原則，往往未涉及到人力資本、市場薪酬水平等等。但是，在發(fā)展一定時期后，小微企業(yè)的管理者就應關注到薪酬體系對市場拓展、業(yè)務經(jīng)營等諸多問題的影響，需站在企業(yè)長期發(fā)展所需人力資本投資的戰(zhàn)略高度來建設薪酬體系，以保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

（二）薪酬結構不盡合理

當前我國小微企業(yè)的薪酬主要組成部分是基本工資、崗位工資、提成工資、計件工資。薪酬結構的組成缺乏多樣化，不夠靈活，導致薪酬的激勵作用在小微企業(yè)沒有得到充分的發(fā)揮。主要是薪酬沒有隨著企業(yè)盈利能力和效益進行上下調(diào)整，員工的晉升幅度變化不大，空間不足，使得員工只有通過崗位的變動才能夠得到調(diào)薪的可能，從而嚴重影響了員工工作積極性和創(chuàng)造性。

薪酬種類單一，不能滿足員工的多方位需求。員工尤其是知識型員工越來越強調(diào)對精神生活的需求，而小微企業(yè)薪酬類型往往僅停留在經(jīng)濟性報酬層面上，忽視了員工會有精神層面的進一步需要。另外，小微企業(yè)更多的是計件工資而非績效工資。許多小微企業(yè)的工資模塊中除了銷售人員的提成工資與生產(chǎn)人員的計件工資與績效有關，其余的崗位工資都與績效無關，也無法發(fā)揮工資的激勵作用。

（三）績效考核難以平衡

雖然績效考核現(xiàn)在也已深入各類企業(yè)的管理中，然而由于管理能力的限制以及管理成本等問題，小微企業(yè)在更多的只是關注單一的業(yè)績指標。在實際決策過程中，業(yè)績指標難以保持其在企業(yè)內(nèi)部的平衡性。有調(diào)查表明小微企業(yè)的員工們對自己的工作表現(xiàn)和價值貢獻評價普遍較高，從員工的工作崗位的重要性相對于企業(yè)的價值大小、勞動強度和對應的薪酬回報來看，小微企業(yè)的員工在討論其薪酬時，對自己薪酬的滿意度較低。更多的員工往往會把自己和本公司、本部門，以及其他部門的員工做以比較，從而使自己獲得內(nèi)部公平的感受。因此，小微企業(yè)需要探索進行科學的崗位評價和建立相對平衡的績效考核體系。

三、造成小微企業(yè)薪酬體系問題的原因

（一）缺乏對人力資本的認識

近幾年來，許多小微企業(yè)的管理者還沒有意識到人才作為一種資本在企業(yè)運營當中所具有的重要意義。他們往往將員工所取得的勞動報酬僅僅以工資的形式進行發(fā)放，輕視人才對于企業(yè)發(fā)展的核心地位，企業(yè)員工少培訓甚至無培訓的情況屢見不鮮。企業(yè)這種不關注員工成長性，忽視員工價值創(chuàng)造、狹隘地認為只要支付給員工作為勞動力相應的薪酬就已經(jīng)足夠好了，可以使企業(yè)的員工們具有滿足感，自愿留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展而做出努力。然而，事實絕非如此，小微企業(yè)更多員工的才能被忽視，尚未得到真正的開發(fā)和利用，即企業(yè)未能挖掘其潛能，創(chuàng)造出遠大于他自身價值的價值。這輕則導致企業(yè)的發(fā)展停滯不前，缺乏競爭優(yōu)勢，重則可能因喪失競爭力而使企業(yè)退出市場。

（二）科學技術與先進管理理念導入不足

隨著小微企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，以及同業(yè)競爭的日益加劇，對于先進的管理思想和科學的專業(yè)技術的需求與日俱增，企業(yè)管理者的文化素養(yǎng)、知識結構、管理理念、技術手段在很大程度上滯后于企業(yè)的發(fā)展步伐，企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營當中的這一“短板”，急迫地尋找適合企業(yè)當前發(fā)展所需的核心關鍵人才，以補齊企業(yè)發(fā)展中的不足，因為，企業(yè)管理者深深地感受到自身素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展階段的不匹配性，或許在企業(yè)剛起步時，企業(yè)家作為“領頭羊”具有絕對的號召力，家族成員前呼后應地開創(chuàng)事業(yè)，成功占有市場的一席之地，由于沒有科學規(guī)范所以個人主觀臆斷就成了標準，在此時企業(yè)家粗放式的管理方式和自身的個人權威被發(fā)揮的淋漓盡致，有效地實現(xiàn)了企業(yè)從無到有，從小變大的穩(wěn)步發(fā)展。特別是進入發(fā)展階段的小微企業(yè)需要高素質(zhì)、高技能、有創(chuàng)新理念、管理能力強的綜合性人才的加入，實施企業(yè)制度的變革，包括薪酬制度的改進，加速企業(yè)發(fā)展。

（三）歷史成因下的家族式管理

小微企業(yè)往往本就是以家族式經(jīng)營而發(fā)起的，具有家族式管理企業(yè)的特征，在家族式企業(yè)當中“家長”作為高層管理者之一有著絕對至高無上的決策權，企業(yè)所創(chuàng)造出來的絕大部分財富都由家長制所控制著，其他高層管理者多為有著血緣關系的親屬，是企業(yè)決策過程中的核心力量。往往在企業(yè)運營當中企業(yè)管理制度沒有對高層領導實施有效的約束，企業(yè)管理制度在小微企業(yè)里的功能和作用被弱化，更多的時候企業(yè)的家長制獨裁型管理方式對企業(yè)的影響具有主導地位。在小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權威的“家長”有效地推動了企業(yè)發(fā)展的步伐。但是，當企業(yè)進入發(fā)展期后，企業(yè)業(yè)務領域的不斷擴大，越來越多的組織機構設立以及人員的逐步增加，更多更大的挑戰(zhàn)沖擊著企業(yè)的管理者的知識層面、自身精力及管理能力，管理者的不勝任會使小微企業(yè)的發(fā)展陷入困境。小微企業(yè)的管理者即使清楚地意識到這一點，試圖用豐厚的條件吸引外來的有能力有特長的專業(yè)人才時，往往遭遇固有的封閉對這種人力資本的引進所具有的強排斥，也將在某種程度上制約企業(yè)的未來發(fā)展和管理水平的提升。其原因是企業(yè)從外部高薪聘請的管理人才和高級技術人才始終處于一種高級打工者的身份，很難和企業(yè)里原有的核心管理層融合在一起，這種情緒更多地影響到外來人員才能的發(fā)揮，致使人才空降而不能落地生根地和企業(yè)同生存、共患難。

四、小微企業(yè)薪酬激勵機制優(yōu)化建議

要在新的時期新的競爭環(huán)境下立于不敗之地，小微企業(yè)必須改進薪酬管理策略，優(yōu)化薪酬管理的激勵機制。小微企業(yè)的管理者首先要正確判斷所處的特定發(fā)展階段，依據(jù)不同階段企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整進行階段性、周期性的薪酬設計和調(diào)整，從而使得不同發(fā)展階段薪酬策略與戰(zhàn)略目標相吻合。其次，在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，企業(yè)應采取有重點、有區(qū)別的薪酬政策。此外，企業(yè)還應積極引入薪點制、年薪制以及分紅制等更為柔性的薪酬計量方法，建立靈活性和穩(wěn)定性有機結合的多元化薪酬設計體系，從而使得企業(yè)的薪酬體系真正成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。具體的建議包括：

1、改變傳統(tǒng)的家族式管理模式。成長中的小微企業(yè)要想在知識經(jīng)濟時代能夠繼續(xù)獲得發(fā)展，就必須逐步摒棄家族式的封閉經(jīng)營模式，樹立企業(yè)經(jīng)營理念，弱化家族式管理，實現(xiàn)管理的社會化和專業(yè)化。可以說，要走出薪酬管理的誤區(qū)，首先必須從觀念上予以突破。

2、將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度。小微企業(yè)要樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，就需盡快從傳統(tǒng)工資管理向現(xiàn)代薪酬管理轉(zhuǎn)變，從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變，建立具有自身體色的人力資本運營機制。

3、將薪酬體系設計與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合。薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。薪酬戰(zhàn)略與公司轉(zhuǎn)型和公司戰(zhàn)略是密切相關的，具有不同特征、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)應實施不同的薪酬戰(zhàn)略。例如增加企業(yè)多種晉升通道。為了滿足員工對知識、個體和事業(yè)成長的需求，企業(yè)應改變傳統(tǒng)的等級薪酬結構，構建技術與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系，以提升企業(yè)的凝聚力和競爭力。

4、建立科學的人力資本績效考核機制。小微企業(yè)的薪酬設計一定要有完善的監(jiān)督約束機制，其中對人力資本績效的考核機制又是很重要的一環(huán)。在強調(diào)將企業(yè)人力資本的薪酬水平同人力資本工作績效和企業(yè)業(yè)績掛鉤的同時，必須建立真正能夠測量人力資本績效的考核體系，以保證對企業(yè)人力資本薪酬發(fā)放的公平合理、并具有一定的激勵作用。調(diào)整薪酬結構，使薪酬結構更趨于合理性，增加浮動工資與附加工資，使原本靜態(tài)的工資結構，變成由靜態(tài)工資與動態(tài)工資相結合的模式，以此來提高員工的工作積極性。

5、加強薪酬體系的公平性。薪酬制度的公平與否直接關系到薪酬制度所產(chǎn)生的激勵作用，也就進而決定企業(yè)的績效。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。根據(jù)不同職類崗位人員性質(zhì)的特殊性及作用的重要性，對他們進行專門的薪酬結構設計，并且根據(jù)不同的職類采取不同的績效工資比例。對中高層管理者增加長效激勵措施，對關鍵崗位和業(yè)務骨干崗位的薪酬也要有所傾斜。

6、注重“內(nèi)在薪酬”在薪酬管理中的作用。小微企業(yè)的管理者應認識到“內(nèi)在薪酬”的作用，將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域。具體操作上主要包括：努力建構學習型組織，防止人力資本貶值；營造良好的企業(yè)文化；企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。