企業外部繼任CEO內部化過程的沖突解決模式探析

■ 劉力鋼 教授 浦 佳 博士生 王 磊 博士生（、遼寧大學新華國際商學院 沈陽 036 、遼寧大學商學院 沈陽 0036）

當經營出現問題時，企業傾向于從企業外部尋找合適的CEO繼任人選來解決企業危機。企業外部繼任CEO到任后，原高管團隊成員的權力會被重新分配，且外部繼任CEO占據了原高管團隊成員晉升的機會，勢必會和原團隊成員產生關系沖突，同時外部繼任CEO會打破原高管團隊的管理方式，引發與原高管團隊成員的任務沖突。

CEO的顯著地位決定了CEO變更對企業的重要影響，董事會通過尋找有能力的CEO來解決企業的困境。學者對CEO繼任問題的研究大多集中在繼任者來源及繼任模式的影響因素上，對CEO繼任過程的研究較少。外部繼任CEO進入企業后，與高管團隊成員之間的權力爭奪將極大地影響決策的時效性，進而影響企業績效。因此，研究企業外部繼任CEO由外部人轉化成內部人的過程，解決外部繼任CEO與原高管團隊成員的沖突具有現實和理論意義。

相關文獻回顧

Amason（1986）把高管團隊的沖突分為認知沖突和情緒沖突兩類。認知沖突是積極的沖突，有助于完成高管團隊的目標。情緒沖突是消極的沖突，會降低高管團隊的決策質量。Jehn（1995）將沖突分為任務沖突和關系沖突。學者普遍認為這兩種沖突分類方法具有較高的重合性，任務沖突對應于認知沖突，關系沖突對應于情緒沖突。Shen等（2002）研究了繼任類型的影響、繼任高管的變更和離職高管任期，將繼任者分為追隨者、競爭者和外部繼任者三類，發現離職CEO任期與繼任后的企業資產收益率的關系呈倒U 型。Huson等（2004）對繼任者來源與繼任后的市場反應進行了分析，發現繼任類型與繼任的市場反應無關，并且CEO強制變更與企業績效的關系不受控制權市場變化的影響。劉學（2003）通過定性研究方法分析了“空降兵”與原管理團隊的沖突，發現“空降兵”會增加高管團隊內部沖突。張兵、徐金發等（2005）對CEO繼任模式及CEO繼任模式與企業績效的關系進行了全面梳理，將CEO繼任過程分為前任離任和后任繼任，不同的繼任模式對企業績效的影響也不同。張金鳳、韓瑛（2010）分析了“空降兵”組織社會化的特殊性，結合國外對組織社會化過程及組織社會化四個維度的劃分，提出“空降兵”和企業實現“空降兵”組織社會化的目標。曹仰鋒、于鳴（2012）研究了我國民營企業”空降兵”內部化的過程和作用機制，將內部化過程分為學習期、調適期、變革期和融入期。

現有文獻對高管繼任者的研究集中在繼任者類型、繼任者的人口統計特征、繼任與企業績效關系等方面。在繼任過程中，CEO外部繼任產生的沖突類型更復雜，沖突程度更激烈，沖突持續時間更長。而學者對企業外部繼任CEO內部化階段的研究較少，且企業外部繼任CEO很難使用單一模式解決其與原高管團隊成員間的沖突。因此，根據企業外部繼任CEO內部化的不同階段提出相應的沖突解決模式十分必要。

外部繼任CEO內部化過程沖突的特征

（一）適應期

外部繼任CEO進入企業后，工作領域的轉換使外部繼任CEO缺乏對新企業現狀的了解，大多外部繼任CEO在工作中形成了慣有的經營思維。外部繼任CEO進入企業后需要適應新企業的環境，掌握新企業的經營理念，且外部繼任CEO對原高管團隊成員及成員間的派系斗爭并不熟悉。原高管團隊成員自然會對外部繼任CEO產生排斥情緒，引發關系沖突。外部繼任CEO需要時間適應新的工作環境及人際關系。外部繼任CEO在適應期不會提出改革方案，沖突更多表現為關系沖突。

（二）調整期

外部繼任CEO適應企業環境后，需要不斷對慣用的管理方法進行調整，以適應新企業的發展。外部繼任CEO在與高管團隊成員的磨合中，不斷調整經營理念及與高管團隊成員的溝通方式，樹立其在團隊中的地位，建立與團隊成員間的信任關系。此時的沖突仍然集中在關系沖突上，高管團隊對外部繼任CEO的信任度低，原高管團隊成員仍然對外部繼任CEO充滿敵意。

（三）探索期

外部繼任CEO熟悉企業的管理模式后，嘗試使用新的管理方法來管理企業。面對企業和原高管團隊的雙重壓力，外部繼任CEO需要做出一些成績來獲得高管團隊的認可。外部繼任CEO嘗試采取措施對企業戰略規劃進行調整及管理方法進行創新，在其實施企業改革方案時，會與原高管團隊成員產生任務沖突，而外部繼任CEO尚未獲得與其職位相對應的權力，其與高管團隊成員的關系沖突仍然存在。

（四）融入期

外部繼任CEO成功地對企業進行小范圍調整后，獲得了企業的認可，得到了權力并積攢了人脈，有利于減少其對企業進行改革時產生的關系沖突。當外部繼任CEO的實力可以與原高管團隊進行抗衡，外部繼任CEO致力于對企業進行全面戰略改革，并且針對高管團隊知識結構、人員構成等問題進行人事調整。外部繼任CEO與高管團隊的沖突主要集中在任務沖突上。

（五）鞏固期

外部繼任CEO順利融入團隊內部，代表著高管團隊成員肯定了繼任CEO的能力，認可并接受了外部繼任CEO。但是，高管團隊成員對外部繼任CEO的信心是通過企業的持續成長建立的，需要鞏固。若在此期間外部繼任CEO出現重大決策失誤，很容易破壞團隊成員對其建立起來的信心，外部繼任CEO需要加強與高管團隊成員的交流與溝通。外部繼任CEO作為團隊的內部人，與團隊成員之間的沖突多為任務沖突。

外部繼任CEO內部化過程沖突化解的模式選擇

隨著外部繼任CEO內部化過程的深入，外部繼任CEO與原高管團隊產生的沖突也相應變化，采用單一模式解決高管團隊沖突顯然不能成功解決雙方的沖突。本文按照企業外部繼任CEO內部化的不同階段提出不同的沖突解決模式。

（一）適應期沖突解決模式

外部繼任CEO在適應期階段應采取回避模式解決與高管團隊的沖突。外部繼任CEO初入企業，需要與高管團隊成員進行磨合。在外部繼任CEO沒有獲得原高管團隊認可時，外部繼任CEO隨時面臨被替換的威脅。為了避免外部繼任CEO與高管團隊矛盾激化，外部繼任CEO應該弱化矛盾焦點，采用回避模式，降低高管團隊成員的敵意，爭取更多的時間來掌握企業的經營方針及人際關系，贏得高管團隊成員的支持。

（二）調整期沖突解決模式

外部繼任CEO在調整期應該采用迎合模式解決沖突。在調整期，繼任CEO需要不斷調整自己的經營策略來適應企業的發展，并且轉換與高管團隊成員交流的方式，以爭取小部分高管團隊成員的支持。迎合模式要求外部繼任CEO主動犧牲自己的利益、放棄自己的觀點來維持與原高管團隊成員的和諧相處，減輕關系沖突對外部繼任CEO調整過程的阻礙作用。外部繼任CEO做出了犧牲卻沒有換來團隊成員的信任，關系沖突很有可能再次爆發。

（三）探索期沖突解決模式

外部繼任CEO掌握企業經營模式后，嘗試推行新的改革方案實現企業利潤的增長和企業的成長，來獲得企業和高管團隊成員的認可，確立其在企業的地位與管理權限。平衡模式是指外部繼任CEO在保證自己與原高管團隊成員的利益不受侵犯的前提下均做出讓步，以平衡雙方利益。平衡模式能夠使外部繼任CEO避免直接與高管團隊成員發生沖突，減少高管團隊成員在執行任務時由于不理解外部繼任CEO的意圖而產生的任務沖突。

（四）融入期沖突解決模式

外部繼任CEO通過對企業改革的初步試探，在實戰中摸索出適合企業發展的路徑及與高管團隊成員和平相處的方法。外部繼任CEO獲得了高管團隊成員的認可，具備了與高管團隊成員抗衡的實力，這時外部繼任CEO可以采取博弈模式。當外部繼任CEO在與高管團隊成員進行0-1博弈時，外部繼任CEO個體實力相對于高管團隊整體實力較弱，當外部繼任CEO與原高管團隊成員采取相同策略時，外部繼任CEO更容易失敗。因此，外部繼任CEO要確保自己與高管團隊成員采取不同策略，保證其順利融入高管團隊中。

（五）鞏固期沖突解決模式

外部繼任CEO進入鞏固期，表明原高管團隊成員接受了外部繼任CEO，將其視為團隊成員中的一員。外部繼任CEO和高管團隊成員的最終目標是一致的，他們都積極地解決任務沖突，全力配合外部繼任CEO進行企業經營模式、管理方法的改革與創新。因此，外部繼任CEO適宜采用共贏的模式，從企業發展的全局出發，加強與高管團隊其他成員的溝通、交流與合作，實現高管團隊利益最大化及企業的持續成長，鞏固外部繼任CEO在高管團隊成員中的地位。

結論

企業外部繼任CEO內部化問題是影響到企業長期發展的戰略性問題。企業外部繼任CEO內部化過程受到諸多因素的影響，而且在不同階段表現的特征也有明顯的差異性。為了減少或解決內部化過程的沖突產生，合理選擇解決沖突的模式十分重要。很多企業在選擇外部繼任CEO的過程中無法實現預期目標，一個十分重要的問題就是沒有很好地根據沖突產生的不同階段的規律特征進行有效對策的選擇。如果能夠很好地解決外部繼任CEO的沖突產生問題，對于企業提高競爭力和實現可持續發展具有重要戰略意義。

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