國有控股商業銀行經營架構改造的路徑選擇——以內陸省份JA市為例

■郭旻蕙

一、引言

經過30多年的改革開放，尤其是WTO入境實施之后，中國工商銀行、中國農業銀行、中國建設銀行、中國銀行四大國有控股商業銀行的經營架構及其組成元素發生了巨大變化，核心體現在體制上——濃厚的官方行政經營色彩漸漸褪化，方式上——產品設計、營銷、服務和風險管理發生令人驚喜的根本性進步，市場在金融人的心目中樹起了與政府難分伯仲的形象，“國有商業銀行”演變為“國有控股商業銀行”。但正是這種“難分伯仲”的現象，使我們看到經營架構改造的迫切性和任重道遠。

經營架構改造并非是革命性的、一次性的，而是一個不斷改造、漸行漸美的過程。因此本文引入生產函數理論，把商業銀行看作一個生產特殊產品的組織，通過分析內陸省份JA市四大國有控股商業銀行現行經營架構的弊端，基于生產要素合理匹配的角度，嘗試建立混業經營與資本充足假設下以經濟增加值為核心的商業銀行經營架構模式。

二、生產函數理論在國有控股商業銀行經營架構中的應用假定

生產函數理論的一般模型為:

Q=f(L，K，N，E)

模型中，變量Q為產量、L為勞動、K為資本、N為土地、E為企業家才能。在經濟學中的含義為，一定時期內當技術水平固定條件下，企業生產過程中所使用的各種資源要素的數量與其所能生產的最大產量之間的關系。

由于N在目前的經濟核算中計入K中、E包含于L中，所以可簡化為:Q=f（K，L）。

根據《中華人民共和國商業銀行法》“效益性占據核心地位”的經營原則，該函數應用到國有控股商業銀行經營架構模型中，我們可以理解為:在銀行業外部環境處于較穩定狀態的情況下，一定時期內銀行投入的各種資源要素與效益最大化之間的關系，效益在此特指為經濟增加值。經濟增加值是指稅后經營利潤減去債務和股本成本后的剩余收入，可以全面反映、評價經營主體價值創造能力，它是美國學者Stewart研究創立的一類價值考核指標，它最大貢獻是提出了股本成本的概念，將股東投資的回報計入成本，是真正“經濟”利潤的體現。借鑒世界著名商業銀行的成功經驗，本文將無形要素即勞動(L)細化為人力、文化、制度和信息，并結合我國金融監管部門已允許商業銀行在證券、保險、基金等方面適度混業經營以及資本充足率穩步提高的現狀，將“混業經營”和“資本充足”作為有形要素即資本投入量(K)的兩個重要假設。得出商業銀行經營架構模型函數為:

經濟增加值=f(有形要素，無形要素）

=f｛(資本，……)(人力，文化，制度，信息，…)｝

該函數的投入與產出關系如圖1:

圖1 經濟增加值的投入與產業關系

三、生產函數理論折射國有控股商業銀行現行經營架構缺陷

綜上所述，實現生產函數中產量即經濟增加值的最大化，生產要素的投入非常關鍵，但從國有控股商業銀行現行經營架構看，制約增加值產出的六大缺陷逐漸顯現，具體表現在:

(一)資本運用尚欠充分

一是資金使用效率較低。商業銀行是經營資金產品的企業，資金使用效率的高低直接影響其經濟利益。但JA市國有控股商業銀行流動性過剩現象明顯，存款與貸款的差額巨大，且逐年擴大，2006年末存貸差為133.04億元，占存款總額的60.37%，意味著數百億存款資金游離原產地，未得到直接有效運用，至2011年擴大到287.08億元，擴大2.15倍(見表1)。二是資產效益不理想。2006至2008年JA市國有控股商業銀行資產利潤率依次為0.57%、0.84%、0.45%，均值0.62%，即最高時也只有0.84%;2009至2011年依次為1.23%、1.46%、1.37%，均值1.35%，即最高1.46%，較城市商業銀行一般低0.5個百分點以上。

(二)用人機制活力遜色

國有控股商業銀行的用人機制相對而言不是十分合理，缺乏具有市場競爭力的薪酬分配以及對員工持續有效的激勵措施，基層人才流失現象普遍嚴重。銀行應對優秀人才外流的策略更側重于“引進人才”，而忽視了對現有人力資源的開發及整合。據統計，JA市四大國有控股商業銀行近幾年減少的人員中，有相當部分是中層干部、業務骨干。如，從該市近三年組建的2家城市商業銀行分支行、3家村鎮銀行獲得的數據顯示，5家機構共吸納四大國有控股商業銀行人才72人，其中有中層職務的30人，比率將近一半;建行JA市分行2005年—2006年減少32人，其中30%為部門經理、科技開發、外匯業務等骨干。

表1 JA市國有控股商業銀行存貸差額情況(億元)

(三)現代文化內涵稍嫌單薄

隨著金融改革的深入，我國國有控股商業銀行逐漸加強企業文化建設，在規范企業整體視覺識別系統和健全規章制度等方面取得了較好成效，但缺乏獨創性、整體性、統一性和鮮明性，文化理念多以規模、利潤等單一的數量制造為中心，倡導“存款立行”和“服務立行”。與發達國家“以人為本”、強調團隊精神和創新意識，注重客戶信譽和員工素質的現代理念相比，顯然有一定差距(見表2)，并且員工對企業文化與業務發展之間的內在關系認識不到位，無疑不利于提升銀行整體競爭力。JA市國有控股商業銀行200份問卷調查表明，80%的員工認為當前銀行文化理念缺乏員工切身利益的體現;40%的員工不太理解企業文化對經營與管理的影響。

表2 國內外部分商業銀行企業文化理念比較

(四)收益結構狹窄單一

當前，國有控股商業銀行逐步開辦了保險、投資基金、國債、股票交易銀行卡、網絡銀行等創新業務，但從收益結構來看，來源渠道仍然十分狹窄。2011年JA市國有控股商業銀行的收益近90%以上來源于利息收入，而發達國家商業銀行的傳統存貸款業務在銀行中的地位正逐漸下降，非利息收入占比逐年上升。美國銀行業的非利息收入占比2005年就已在43%左右，歐盟銀行業非利息收入平均占比為54.6%。隨著外資銀行的大量進入，國有控股商業銀行僅靠傳統的存貸利差收入將難以取勝，迫切需要調整收益結構，以節約銀行資本和緩釋經營風險。

(五)市場敏感性較為滯緩

表現為市場競爭力下降，市場份額逐步縮小。有二組數據可反映這一現象。第一組數據，觀察JA市國有控股商業銀行市場占有情況，即使在最高時的2006年其存款也僅占全市存款總額的53.96%、貸款僅占全市貸款總額的50.04%，四個老牌銀行僅勉強占據半壁江山，并且由此其份額每年以1～3個百分點的速度遞減(見表3)。第二組數據，據人民銀行JA市中心支行對全市13個園區、150戶企業的監測數據，2011年3季度，該市共有84戶中小企業向國有控股商業銀行申請貸款，金額累計為6.73億元，而實際只有45戶企業獲得了貸款，且累計金額為3.78億元，滿足率僅為56.12%。

表3 JA市國有控股商業銀行存貸款市場份額(%)

(六)金融創新能力脆弱

由于國有控股商業銀行實行總分行制和一級法人模式，許多管理制度甚至業務流程由總行或省行統一制定，金融創新項目自上而下推出，導致基層商業銀行缺乏管理和經營活力，創新動力不足。近幾年JA市四大國有控股商業銀行除了貫徹執行國家宏觀政策和上級行的有關精神、辦理資產負債業務外，幾乎沒有開發具有本土特色的金融創新產品。

四、優化國有控股商業銀行經營架構的路徑選擇

(一)建立強吸引力的人才機制

“人”是最寶貴、最能產生效益的生產要素，建立有吸引力的人才機制在國有控股商業銀行經營框架改造中尤為重要。首先，建立有效的用人機制。徹底消除“論資排輩”的余蔭，真正引入“優勝劣汰”用人競爭機制，推行社會化用工，大膽引進優秀的銀行管理人員和先進管理方法，營造良好的用人環境。其次，建立有效的人才激勵機制。在精神和政治激勵方面:建立管理層競爭機制，公開、公正選拔管理人員;對業績突出的員工及時予以表彰通報，推薦優秀員工參加地方或全國人大代表的選舉。在物質激勵方面:建立科學合理的績效考核機制，改革現有收入分配制度，打破“官銜和利益均沾制”，收入真正與工作能力、績效貢獻、工作責任掛鉤，對管理成效顯著的高管人員、業績突出的員工和工作責任重的崗位實行股權激勵。第三，建立人力資本持續投資機制。對優秀人才不僅要善于因材施用、發揮長處，而且要像對待高精設備一樣善于維護培養和持續開發，以此保持人才領先優勢及銀行整體競爭優勢。同時通過持續的維護和開發，使人才真切感受自己被重視和個人發展前景廣闊，從而與銀行形成長遠伙伴關系。

(二)打造特色鮮明和底蘊豐富的企業文化

國有控股商業銀行應加快企業文化建設步伐，加強戰略創新、觀念創新、產品創新、服務創新、管理創新、手段創新等，著力塑造形象文化、營銷文化、產品文化、服務文化、管理文化等企業文化體系，根據自身特點施展文化影響力，搶占市場制高點。第一，突出人文關懷。企業文化建設應以人文關懷為核心，任何以經濟價值取代人文關懷的做法都會造成短視而盲目。就外部而言，實施品牌戰略，展示客戶以本行優良整體形象和較強實力無疑是一種有效的建設途徑;就內部而言，則報之以適宜的“人居”環境和事業空間。無論內或外，只有重視人文關懷才能真正達到引導人心、凝聚人心的效果，才能真正做到人與人之間的彼此信任和理解。第二，強化形象建設。企業文化需要通過具體的形象體現出來，因此企業文化建設須以形象建設為載體。一是物化形象載體。如機構外觀、行徽圖像、服飾儀表、產品形態、私密保護等，它能給客戶以強烈的視覺沖擊，直接影響客戶的認知。二是精神化形象載體。如領先的服務理念、感人的榜樣事跡、科學的管理流程、高品質的人才素養等，它能似“春雨潤物般”滋潤客戶心緒于“無聲”之中，增強客戶對銀行的信賴度。第三，鼓勵創新。創新既是企業文化建設的內容，也是企業文化建設的動力。只有提高創新能力，才能更好地豐富和實現企業文化的價值。在創新中既要堅持管理科學化、服務標準化、業務規范化等行為模式的統一性，又要兼顧較大程度的靈活性。要擴展創新空間，放開對分支行機構及其人員的過度約束，加強管理和適度放寬經營授權，糾正呆板機械的思維方式，防止全體系“一刀切”，為客戶提供便利、快捷而有區域特色的產品和服務，提高創新能力，提升本行的整體形象。

(三)建立激勵和制衡有效的制度體系

制度是行動的指南，有效的制度體系是國有控股商業銀行經營模式發揮效用的有力保障。第一，建立合理的法人治理結構。按決策、執行、監督反饋相互制衡的原則設置組織結構，建立完善的矩陣式組織格局，做到橫向上權力制約——各部門間既相對獨立又相互牽制，縱向上減少管理層次——扁平經營、加強控制引導。第二，建立科學合理的經營考評機制。以經濟增加值為中心，鼓勵存款直接用于當地，致力支持中小微企業等實體經濟發展，切實消除巨額存貸差額和“流動性過剩”假象，提高資金運用效率;實行投資證券、保險、中間業務、信貸貼現等混業多種經營，改變業務種類少、收益來源單一的狀況，豐富品種類型，增強經營活力和資本、資產盈利能力。第三，實行彈性原則。借鑒國外商業銀行成功經驗，將制度建設與流程改造有機融合，從根本上解決制度與實務脫節、“二張皮”的教條式問題;當安全與效率出現碰撞，制度禁錮了生產效率的提高時，應及時指導制度改革，調整制度概念、范疇或相關因素、指標，適應變化了的情況。

(四)建立靈敏適時的信息采集處置機制

信息經濟時代里，國有控股商業銀行對市場的靈敏把握需要一套靈敏的信息采集處置機制。為何作為金融機構主體的國有控股商業銀行分支機構市場份額只能與地方金融機構持平，一個重要原因是市場信息的呆滯、不靈敏。建議抽調有較強經濟金融理論水平和計算機應用水平的人才設立信息采集處置中心 (有條件的地方設立分中心)，專門負責各種信息的采集處置工作。第一是信息的采集。一方面，可從國家、地方政府出臺的政策、互聯網、各種新聞媒體、實體市場、外包服務機構等渠道采集有用信息;另一方面，建立內部信息流通機制，為全行員工開辟提出建議和反映問題的正規渠道，使每位員工都成為信息采集處置中心(分中心)的“信息發送器”。第二是信息的分析反饋。信息處置中心(分中心)充分利用現代化信息處理技術和手段，對采集到的有用信息進行分析加工，并及時向管理層反饋，使各項管理決策和經營行為得到準確信息的充分支撐，以便及時調整業務經營方針、產品結構和發展策略，實現銀行經營效益的最大化。

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