企業并購的價值創造機理分析——基于資源競爭優勢觀

■陳 建 章華強

一、引言

并購是企業對外擴張的重要手段之一，它有利于資源優化配置，降低資本成本，是提高競爭能力達到規模經濟效應的重要途徑。而并購在能否創造價值問題上理論界和實業界尚無定論。據已有的研究和統計分析的結論，[1]假如企業通過并購創造了價值，那是因為企業通過并購創造了價值的數量超過沒有創造價值的數量;反之，前者小于后者則表明企業并購損害企業價值。使人困惑的是雖然經過幾十年大量的研究，但國內外學者仍然對企業并購到底是增加了企業的價值，還是損壞了企業價值模棱兩可，這或許源于國內外學者們選擇變量及研究分析方法的差異，由此無法得出令人信服統一的研究結論。實際上，企業并購創造價值的不確定性就是在探究通過企業并購能夠創造價值的企業數量多寡的問題。并購作為一種投資方式是毋庸置疑的事實，并購可以為企業創造價值，另外并購具有高風險、高收益的特征，這是并購復雜性的結果。既然如此，為何部分企業通過并購能夠獲得有效的資源得以提高競爭優勢從而創造價值，而有些企業卻不能呢?原因在于有利的企業資源因素起到決定性作用。企業資源競爭優勢理論認為，企業之所以能獲得超額利潤和保持良好的競爭優勢，關鍵是企業內部資源和知識能力的積累。巴尼的資源可持續競爭理論認為，企業獨特的資源和能力才是持續競爭優勢的根源。[2]本文基于資源競爭優勢觀，從整體來研究企業并購從而分析價值創造機理。

獲利是企業存在的基礎，創造價值是企業的最終目的。普里姆有關顧客價值創造觀點認為，價值創造取決于企業能否利用有效資源來最大限度滿足顧客需求，這在某種程度上表明資源競爭優勢的必要性。[3]而企業資源與競爭優勢的結合，巴尼無疑做出了精辟的論述，面對越來越激烈的競爭市場，只有充分利用有效的企業資源進行優化配置而構建的核心競爭能力，才能保持同業競爭優先地位從而可持續發展。張立提出關于影響企業競爭力的兩類因素，[4]其中內部因素為資源和能力;外部因素主要包括企業所處的自然環境、政治環境、宏觀經濟、社會文化因素等。企業既是資源的化身同時也是能力的集合體，能夠創造價值的企業都有獲取資源并有效組合以此滿足顧客需求的非凡能力，而并購是取得有效資源提升競爭力的方式，所以不難解釋越來越多的企業為何采取并購的方式獲取資源增強自身競爭能力以創造更大的價值。

二、影響并購價值創造的資源

并購能使企業獲得想要的某種資源，借以提高企業價值創造能力，最終為企業創造價值打下堅實的基礎。企業通過并購能夠取得被并購企業的多種資源，如政策資源、經濟資源、人力資源、組織機制資源、品牌、建筑設備、信息系統資源等。通過并購的方式，企業不僅增強了原有資源競爭優勢，還能發展新的資源競爭能力。企業并購價值創造的效果是資源的有價性、稀缺性、無模仿性、不易替代性等特征決定的，這四種特性使資源增加了競爭優勢而創造了并購價值，影響并購價值創造的資源主要有外部環境資源、內部資源、能力資源和組織資源等。通過這些資源的綜合利用、合理整合、優化配置便能為企業發揮出強大創造能力，具體如表1所示。

表1 企業資源構成

（一）外部環境資源。有效的外部環境資源對企業并購起至關重要的作用。企業并購中外部環境資源信息不可或缺，具有較強的外部信息資源收集與處理能力尤為重要。如果能夠收集充分的企業外部環境資源信息，如政策、法規資源信息、經濟發展信息、競爭對手的動態、產業的發展前景等，并對所收集的這些環境信息資源進行適當的處理，那么對正確預測行業未來發展趨勢有百利而無一害，同時，結合企業目前的資源與競爭能力狀況，確定被并購企業應該具備的外在資源能力，以便為并購打下可靠的基礎。此外，正確認清被并購企業的外部資源信息和相關競爭能力的真實性，對不利的外部資源信息及時處理，有助于消除疑慮和不對稱信息而有的放矢。

（二）企業內部資源。企業內部資源是企業存在的基礎。企業在生存發展之后擴張就提上了戰略的日程。利用企業本身獨特的內部資源時，整合目標企業的優勢內部資源能創造無窮的企業價值。例如，國內市場已經沒有足夠發展空間的聯想集團，借并購IBM之機走上國際舞臺雖是無奈之舉，[5]但這樣不僅可以借助IBM品牌提升國際地位形象，還能獲得研發和技術優勢，新的渠道和銷售體系也將為聯想的國際化步伐鋪好道路，其中內部優勢無法取代的資源起到重要作用。

（三）能力資源。錫蒙(Sirmon)、希特(Hitt)、愛爾蘭(Ireland)認為，資源的稀缺性決定企業是否具有競爭優勢，這種稀缺性資源越多，產生的潛在能力越大，而只有將這些稀缺性資源有效組合優化配置才能最終發揮出巨大的能量，[6]實現價值的創造。能力資源多半具有稀缺性，通過并購獲得的稀缺能力資源加上企業的這些資源效益的發揮要整合才能完成，這表明較強的并購資源整合能力與重新配置，是增強企業本身資源能力或者產生新的能力法寶。

（四）組織資源。企業作為一個復雜的資源與能力的集合體，組織資源不可缺少。組織資源是企業協調與培植各種資源的技能，它將有形資源或無形資源整合在一起以實現投入向產出的轉化，它蘊含于企業的規章制度、組織結構、業務流程和控制系統中，是企業實現目標的經營風格或行為方式，決定著企業內個人互動、協作和決策的方式。而目標企業所具有的組織資源若是并購企業所需要，通過組織資源整合后才能提高集團企業整體的價值創造能力。

三、基于資源競爭優勢視角的企業并購價值分析

（一）有效的企業并購——創造價值。A企業在并購部門收集相關信息之后，通過認真比對B企業的外部環境資源與內部相關資源，判斷B企業的內外資源與自身的資源頗多相似，若能與之合并可能產生協同效應而提高并購后企業的競爭優勢。A企業的資源和價值與B企業的資源和價值，經過并購之后得到集團企業AB的資源和價值。集團AB企業的資源盡管等于A企業的資源+B企業的資源之和(資源A+資源B=資源AB)，但是企業AB的價值卻大于A企業的價值與B企業的價值之和(價值VA+價值VB＜價值VA+B)，為何會如此呢?具體變化過程:設A企業發行1億股股票，B企業發行0.5億股股票，A企業、B企業、集團AB企業所在行業平均市盈率是10，合并前A企業與B企業每股收益都是1元，合并后AB企業每股收益為1.1元。根據市盈率計算模型可知:市盈率=每股市價/每股收益，則VA=1億股×10×1=10億元，VB=0.5億股×10×1=5億元，VA+B=1.5億股×10×1.1=16.5億元＞VA+VB=15億元，而A企業的資源+B企業的資源=AB企業的資源，也即企業并購后相關資源規模不變，但是競爭力提高產生協同效應，所以創造了價值。

由于并購后AB企業經過整合后發揮競爭優勢，重新配置了資源使得綜合能力得以提高產生了協同效應，企業AB的價值VA+B＞ VA+VB，此所謂1+1＞2的道理。企業A與企業B通過合并能夠創造更大的價值，所以基于資源觀的視角，企業并購之所以能夠創造價值，在于并購前如何收集和充分估計被并購內外資源以及認清企業本身資源優勢，并購后進行資源合理整合和優化配置，這樣不僅可以發揮企業原有的資源，提高企業競爭能力，同時有助于產生新的資源競爭能力從而創造更大的價值。

（二）無效的企業并購——毀損價值。并非所有的企業并購都能創造價值。麥肯錫公司統計表明，企業跨國并購能夠成功的不到50%，并購能創造價值的更是少之又少，而中國企業在海外并購失敗率高達67%。科爾尼公司分析了115起全球跨國并購案例后發現以失敗而告終的有58%，而中國企業海外并購失敗率高達80%。如2005年上海汽車用40億元購買韓國雙龍，不到4年雙龍就申請破產，這是上汽花40億元買跨國教訓的典型例子。又如2003年TCL收購湯姆遜公司曾轟動一時，這次收購的目的在于TCL想借助于湯姆遜公司在歐洲市場良好的口碑而分一杯羹，結果卻大大出乎意料，2005上半年在歐洲和美國市場上TCL湯姆遜合資公司遭遇滑鐵盧，虧損額高達3.4億美元。從上述例子可以看出，并購從開始大手筆豪爽之舉到后來的滅頂之災，充分披露了并購并非萬能的善事，原因在于企業對內外資源不能清楚的識別或競爭能力不能正確提升。

A企業資源、價值與B企業的資源、價值合并得到集團AB企業的資源與價值，A企業的資源+B的資源等于AB企業的資源(資源A+資源B=資源AB)，但是合并后AB企業的價值卻不是A企業價值與B企業價值之和 (價值VA+價值VB＞價值VA+B)，原因在于資源識別和競爭能力兩方面。

首先，企業有效利用內外部資源提升競爭能力創造價值的前提是及時獲取和處理大量準確的信息能力。然而，由于諸多原因的制約，如信息不對稱、企業管理者能力的局限性等，使得收集和處理被并購企業的資源信息變得異常不容易，正確識別出能與自身資源相互匹配的目標企業更是難上加難。

其次，即使企業真能收集目標企業大量有用的信息資源，也能清楚識別被并購企業的資源與并購企業資源相似性，通過并購這些稀缺資源使企業最終資源變得豐富和強大，但是否能產生提高競爭能力的效果仍不得而知。稀缺資源具有競爭優勢進而為企業創造價值是有效管理的結果。如何對新舊資源進行組合后實現企業競爭能力的提升是對管理者能力的一種考驗，也是一項長期艱巨復雜的工作任務。并購是企業獲取資源的有效途徑，但并非是獲取能力創造價值的法寶，例如，上海汽車購買韓國雙龍盡管獲得品牌資源，而銷售卻一瀉千里最后以破產而告終，這說明了獲得資源不一定能夠創造價值而可能毀掉企業。另外，如何重新優化配置資源而提升競爭能力也是創造價值的關鍵。企業是資源集與能力集散地，企業價值創造能力表現為各種資源能力綜合的結果，只有優化配置資源能力才會提高，才能創造價值，整合資源重新配置構造競爭綜合能力而創造價值，只有這樣才能使企業立于不敗之地。

四、并購企業資源與價值創造的協調

就資源觀而言，企業是一個資源與能力的蓄電池，采用并購獲取資源就像給蓄電池充電，使企業具有源源不斷的價值創造能力，并購創造價值要求企業具備較強的稀缺資源獲取能力。根據相關統計資料顯示，國內外集團企業通過企業并購獲取資源創造價值而超快速發展的比比皆是，例如，中集集團是一家為全球市場提供物流裝備和能源裝備的企業集團，主要經營集裝箱、道路運輸車輛、能源和化工裝備、海洋工程、機場設備等裝備的制造和服務。這些業務中尤為突出的是，企業通過對國內外的零散集裝箱優秀資源并購而達到快速發展的目的，如中集從1993年和1994年收購大連和南通箱廠開始，到2007年收購荷蘭的博格和2008年并購煙臺萊拂士船業和德國的GTESA，其資產規模從1994年的1.02億到2012年的266億提高了200多倍，盈利水平提高了幾百倍，資本價值極大增值，正是這些合理的資源并購才能使中集超快發展從而創造價值。此例充分說明了并購可以使企業這個蓄電池充滿正能量，由此加速企業發展的步伐。

而企業的外部環境資源、內部資源、能力資源和組織資源等這四項資源具有很強的綜合性，對企業競爭能力具有頗高的要求，如被并購目標企業處在一個復雜的內外環境之中，識別他們的外在環境資源及內在資源就不像僅僅識別單項資源那么簡單。企業并購是一項耗資巨大的工程，為之或承擔高額借款或付出大量現金，但若因此陷入債務的泥潭而不能自拔則得不償失。例如TCL創造了中國海外并購失敗案例的經典，TCL是國內著名的彩電生產企業，為了快速發展企業的國際化路線，1999年老總親自出馬到越南并購，盡管同為東南亞國家，而且是中國的鄰國，但是由于未對企業的外部資源及國際形勢進行充分了解，導致彩電購并首次失利，虧損了18億人民幣，給企業造成沉重的打擊，盡管亞洲失利的警鐘已經敲響，但是這絲毫沒有動搖TCL的國際化步伐。接著還未從亞洲并購的打擊中恢復的TCL又將目光轉向了歐美市場，同樣，在首次歐洲施耐德家電公司收購中以及后來的湯姆遜和卡特卡爾手機的收購，仍然以失敗而告終。總結TCL并購失敗的原因，主要有內部和外部的原因，包括外部環境資源、內部資源、能力資源和組織資源等。從內部原因看，該公司并購失敗在于未做好并購規劃、成本控制的失敗、品牌戰略的問題、技術的障礙等內部相關資源，從外部看，主要在于未識別外部重要資源和形勢、企業文化整合和市場營銷規劃等。因此，企業通過并購進行擴張和國際化，一定要在充分研究企業內外詳細資源的基礎上，做到有的放矢。

再者，并購能否成功很大程度上取決于并購資源整合，尤其企業組織文化資源的整合，由于不同地域或者國別文化差異大，如果并購后不能有效整合，勢必會產生巨大的沖突，這就要求企業具有高水平的組織文化并購整合能力。盡管并購是企業常用的戰略擴展方式，但企業每次并購差異巨大，企業并購創造價值受企業多種資源的影響。并購資源能力中主要四項資源必須相互協調，在它們的共同作用下，綜合形成強大的競爭力而創造價值，相反，短板的資源組合不能發揮競爭優勢必然導致企業價值的毀損。

五、結論

盡管內部積累和戰略聯盟也不失為企業戰略擴展的好方法，但是擴展速度快、要求高、風險大、獲利高的企業并購作為戰略發展方式無疑是上上之選，而企業采用并購這種戰略擴展模式并非千篇一律的，能否采用這種發展方式主要取決于自身的資源能力。水能載舟亦能覆舟，并購投資亦然，通過并購在獲取企業所需稀有資源提高企業競爭優勢而可能為企業創造巨大價值，同時，并購也有可能由于資源整合失誤毀損企業價值使企業面臨破產厄運。創造價值的并購產生于并購企業對內外資源的準確判斷和自身資源能力的正確認識，通過對企業資源能力的正確評估以及雙方資源的有效整合，才能最終通過并購產生企業優勢競爭而提高創造能力。企業作為各種資源能力聚散地，在發揮自身資源優勢時通過并購獲得稀缺資源加以有效地優化組合，在不斷增強自身原有資源能力前提下提高競爭能力，才可能在并購中創造出更大價值。

[1]李善民，朱滔.多元化并購能給股東創造價值嗎?兼論影響多元化并購長期績效的因素 [J].管理世界，2006，(3).

[2]Barney J.B.Firm Resources and SustainedCompetitive Advantage.Journal of Management，Vol.17，1991.

[3]Priem R.L.A Consumer Perspective on ValueCreation.Academy of Management Review，2007，32.

[4]張立.中外石油企業國際競爭力對比[J].經濟管理，2006，（7）.

[5]羅仲偉.當前中國企業海外并購的特點及相應對策[J].國有資產管理，2009，（10）.

[6]Sirmon D.G.，Hitt M.A.，Ireland R.D.Manging Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value:Looking Inside the Black Box.Academy of Management Review，Vol.32，2007.