供應(yīng)鏈的“推”“拉”結(jié)合

文/劉寶紅

自從有了孩子，周末午飯一般都較晚：孩子們早晨要睡覺，我正好寫文章、回復(fù)讀者的郵件等。等一家人趕到附近的小飯館，中午營業(yè)也快結(jié)束了，工作人員一邊服務(wù)最后一批客人，一邊準(zhǔn)備晚上的業(yè)務(wù)。有的拿出一箱豆角來，一個個摘凈；有的在包小餛飩、餃子，放在冰箱里備用。他們預(yù)計有人下頓要點這些，所以在提前準(zhǔn)備。用供應(yīng)鏈上的術(shù)語講，就是“推”式生產(chǎn)。這樣，客人到時候一下單，沒多久菜就能上齊。家里做飯沒有飯館快，就是因為家里做飯是“拉”式生產(chǎn)，一切都是現(xiàn)做。

推式生產(chǎn)不僅縮短了交貨周期，而且充分利用了產(chǎn)能，例如在不忙的時候，服務(wù)員可以幫忙摘豆角，這樣就不用按照需求高峰來準(zhǔn)備產(chǎn)能，總體成本也較低。當(dāng)然，推式生產(chǎn)的風(fēng)險是萬一需求沒了，或者沒有按時來怎么辦？所以，“推”到一定地步，就得變成“拉”，即由客戶的訂單來拉動，以控制庫存積壓風(fēng)險。例如沒有人點菜，小飯館就不把豆角炒成干煸四季豆，也不把小餛飩提前下出來。推式生產(chǎn)有庫存風(fēng)險，但單純的拉式生產(chǎn)也并不完美：訂單有了，雖然沒有需求風(fēng)險，但因為要貨急，供應(yīng)風(fēng)險大增。用庫存控制專家程曉華先生的話說，就是“MRP緊張”：例如客戶給的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齊，加工組裝時間還不算，趕工加急，總成本往往更高。

所以，盡管都在說拉式驅(qū)動的好處，很少有供應(yīng)鏈?zhǔn)羌儭袄笔降模粠缀跛械墓?yīng)鏈都是“推”與“拉”結(jié)合。那“推”與“拉”的結(jié)合點應(yīng)該設(shè)在哪里？最近讀沃頓商學(xué)院馬歇爾 費雪（Marshall Fisher）的文章，找到了答案：能預(yù)測的用“推”，不能預(yù)測的部分用“拉”。定制化程度越高，預(yù)測準(zhǔn)確度越低，“推”“拉”結(jié)合點離最終客戶越遠(yuǎn)。例如在多種少量的設(shè)備行業(yè)，產(chǎn)品配置多樣化，制造商主要依賴客戶訂單來驅(qū)動生產(chǎn)組裝，“推”“拉”結(jié)合點在零部件采購環(huán)節(jié)——對于通用零部件，制造商會按照預(yù)測驅(qū)動供應(yīng)商生產(chǎn)（“推”），等到客戶訂單來了，再進(jìn)行最后產(chǎn)品的組裝（“拉”）；對于通用程度低的零部件，制造商往往等到客戶訂單后再給供應(yīng)商下單，“推”“拉”結(jié)合點離客戶更遠(yuǎn)。相反，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，預(yù)測準(zhǔn)確度越高，“推”與“拉”的結(jié)合點就與最終消費點更近。例如自來水的消費預(yù)測相對準(zhǔn)確多了，“推”“拉”結(jié)合點離最終消費者就更近，即在我們一打開水龍頭的那一剎那。

此外，對產(chǎn)品的時效性要求越高，“推”與“拉”的結(jié)合點就離消費點越近。例如大型設(shè)備的關(guān)鍵備件，一旦停機(jī)待料，損失就非常大，所以在很多行業(yè)，備件供應(yīng)鏈的“推”“拉”結(jié)合點就在客戶的生產(chǎn)設(shè)施附近。例如，我在管理一個半導(dǎo)體設(shè)備制造商的全球備件計劃時，一億多美金的備件庫存，有20多個庫建在全球芯片制造的每個主要地區(qū)，80多個寄售庫存點就直接建在芯片生產(chǎn)廠現(xiàn)場。這樣一旦客戶停機(jī)待料，四個小時內(nèi)，95%以上的備件就送達(dá)現(xiàn)場。在航空業(yè)也有類似的指標(biāo)，一旦飛機(jī)因備件不到位，沒法起飛，備件的交貨時間也是以小時為計量單位。這樣做違背了需求預(yù)測的準(zhǔn)確性要求，因為非易耗備件的需求一般很難預(yù)測，即使你能大致預(yù)測平均需求，但究竟什么時候需要。這樣做的代價就是很高的庫存水平、很低的庫存周轉(zhuǎn)率。例如在很多大型設(shè)備行業(yè)，備件的庫存周轉(zhuǎn)率動輒就一兩次，這意味著手頭平均備半年到一年的料。國防業(yè)就更低，例如美國空軍的備件周轉(zhuǎn)率連1都不到。

在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，很多最佳實踐都與有效定位“推”“拉”結(jié)合點有關(guān)。例如，戴爾的直銷模式在成品層次是典型的“拉”式供應(yīng)鏈，不見訂單不組裝；但在零部件階段，卻是典型的"推"式供應(yīng)鏈，因為這些原材料就如小飯館的豆角，通用性高，用量可預(yù)測。惠普有名的“延遲戰(zhàn)略”（Postponement）也是同理：產(chǎn)品的共同部分好預(yù)測，用“推”式生產(chǎn)，以取得規(guī)模效益、降低成本；差異化部分用“拉”式生產(chǎn)，以降低需求變動帶來的庫存風(fēng)險。直銷模式和延遲戰(zhàn)略的成功，就在于完美結(jié)合“推”與“拉”。

“推”“拉”的結(jié)合點不是一成不變的。即使在同一個行業(yè)、同一個公司，這一結(jié)合點也可能隨產(chǎn)品的生命周期而變化。例如戴爾剛創(chuàng)立直銷模式時，計算機(jī)是創(chuàng)新性產(chǎn)品，機(jī)型配置多、成品降價速度快，成品層次的預(yù)測準(zhǔn)確度低，庫存風(fēng)險成本高，直銷模式是總成本最低的供應(yīng)鏈模式。但是，這些年計算機(jī)成為大眾商品，配置越來越標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)測的準(zhǔn)確性也越來越高，“推”“拉”的最優(yōu)結(jié)合點從生產(chǎn)商處前移到零售商，即生產(chǎn)商按照預(yù)測批量生產(chǎn)，批量供貨給零售商，在零售商處變?yōu)椤袄薄＿@種方式最大程度地發(fā)揮了規(guī)模效益，所以整體供應(yīng)鏈成本最。相反，戴爾的直銷模式還是單件生產(chǎn)、單件遞送，在計算機(jī)庫存風(fēng)險成本顯著降低的情況下，高昂的運營成本再也沒法從庫存風(fēng)險成本節(jié)支來抵消，直銷模式的總成本不再最低。戴爾這幾年江河日下，一個根本原因就是沒法有效轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈，實現(xiàn)“推”“拉”的最優(yōu)組合。當(dāng)然，這后面還有很多原因，限于篇幅暫不詳表。

“推”和“拉”結(jié)合點選擇適當(dāng)，會有效地平衡供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度、成本和服務(wù)水平。相反，“推”和“拉”的結(jié)合點選擇失當(dāng)，則會造成諸多問題，增加供應(yīng)鏈的總成本。例如時裝行業(yè)常見的訂貨會模式下，“推”與“拉”的結(jié)合點在經(jīng)銷商處，品牌生產(chǎn)商要求經(jīng)銷商提前兩個季度左右訂貨，由經(jīng)銷商的訂單驅(qū)動整個供應(yīng)鏈。這里的問題對品牌商而言是“拉”式生產(chǎn)，對經(jīng)銷商則是“推”式進(jìn)貨，即他們的訂單得依賴預(yù)測（想想看，哪個消費者會提前半年下單呢？），而其預(yù)測準(zhǔn)確度很低。例如大夏天，那些經(jīng)銷商，尤其是小店主們哪能預(yù)測冬天會流行什么，自己的店面能賣掉多少？所以這預(yù)測無疑于賭博。賭博的結(jié)果要么是短缺，要么是積壓。積壓看上去壓地是經(jīng)銷商的資金、虧地是經(jīng)銷商的本，其實品牌商也得一起買單：經(jīng)銷商資金積壓，就沒錢訂下季度的貨，品牌商以后的生意從哪里來？積壓庫存八成得打折出售；經(jīng)常打折，對品牌的損傷程度能小嗎？品牌商花那么多資源建起的品牌，就在一次次折價中貶值。這就是為什么品牌商看上去是只賺不賠的生意，卻有那么多的品牌商陷入困境的原因。

跟“做”還是“買”（Make or Buy）一樣，“推”與“拉”是供應(yīng)鏈管理上最根本的決策之一。“推”式生產(chǎn)有規(guī)模效益，但庫存風(fēng)險大；“拉”式生產(chǎn)降低了庫存風(fēng)險，但同時也喪失規(guī)模效益。片面宣傳任何一種方式，尤其是這些年對“拉”式供應(yīng)鏈的熱捧，都忽視了供應(yīng)鏈管理的根本準(zhǔn)則，誤導(dǎo)大過指導(dǎo)。這也要求職業(yè)人能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不但能理解“是什么”，而且要明白“為什么”，就如密西根大學(xué)教授Hopp在《供應(yīng)鏈科學(xué)》（Supply Chain Science）一書中說的，要理解供應(yīng)鏈的科學(xué)部分。這也是合理結(jié)合“推”與“拉”的關(guān)鍵。