淺談轉型中大型國有企業人力資源管理問題

摘要：伴隨著國有企業的股份制改革，企業管理的理念、方式、方法也在發生重大變革。國有企業的人力資源管理也在由傳統人事管理向現代戰略性的人力資源管理轉變。但是大多數企業的人力資源管理在轉變過程中還存在一系列的問題，這些問題也是國有企業人力資源管理變革的共性問題，研究這些問題、探索解決這些問題的辦法具有重要的借鑒意義

關鍵詞：國有企業；人力資源管理；問題；對策

1 義煤集團人力資源管理存在問題與風險

義煤集團是河南省一家國有特大型煤炭企業，其在向現代企業的轉變中，堅持以人為本，人力資源管理也趨向于人性化，但是還存在一些深層次的問題。主要表現在以下幾個方面：

1.1 人力資源戰略規劃空白

義煤集團在近十余年中一直處于平穩發展的過程，企業沒有出現規模快速擴張、生產運營方式極大轉變、企業變革等大起大落的情況，各個崗位上的員工相對飽和，長期終身雇傭制以及員工的家庭、良好的企業經濟效益等原因使員工對企業高度忠誠，并且隨著義煤集團技工學校一屆屆的學生畢業和學習各個專業的企業內部子弟大學畢業，義煤集團的員工可以實現正常的新老交替。義煤集團處于一個競爭性不是很強的外部環境中，結合自身的資源和能力實際，也沒有重大的戰略調整。因此，義煤集團幾乎就沒有戰略性的人力資源規劃。即使是有招聘計劃，也只是以安排企業內部職工子弟為目的的。這一空白容易導致義煤集團沒有新鮮的血液注入給企業帶來生機，人才儲備后勁不足，很難在未來的競爭中處于有利地位。

1.2 人才結構不合理，崗位配置存在因人設崗

由于歷史原因，過去的采煤方法笨拙落后，主要依靠人海戰術，加上國有企業的終身聘用制度，長期以來，義煤集團從業人員較多。而如今，隨著煤炭行業的發展，機械化程度的提高，而義煤集團的機構臃腫、人員嚴重超編、人浮于事等問題愈來愈突出。這些問題都給企業的運作帶來嚴重的負擔和包袱，職工的工作積極性也難以發揮，企業生產效率低下，企業發展缺乏活力。除此之外，義煤集團的人才結構單一與知識結構老化，高素質人才和高新技術人才的流失嚴重，工程技術人員缺口較大，使得企業發展后勁不足。最后，員工招聘時眾多員工是由于裙帶關系進入企業，加上人力資源管理上缺乏工作分析，所以因人設崗的情況較為嚴重，人事難以相宜，形不成合理流動、優化配置的機制，這使得企業的生產發展和人力資源管理都變得困難和復雜。

1.3 薪酬管理方式傳統單一，激勵作用難以發揮

義煤集團由于其國有企業的性質，目前企業實行的職稱級別工資分配，很大程度上將薪酬與員工的技術水平、能力高低、處理事務的工作量以及為企業取得的利益等因素區分開來，很難將人才具體對企業的貢獻將人才所獲得的薪酬掛鉤，這種分配制度很難調動員工努力工作，提高績效的積極性和主動性。大部分人為了為了獲得更高的收入，為晉升和獲得更高的學歷、職稱而奔波，企業的核心績效很難提升，核心競爭力也明顯減弱。

1.4 重視人脈關系，職業上升通道不明確

義煤集團在人才選撥時還存在論資排輩的現象，職位晉升更強調人脈關系，尤其是與高層領導的關系。許多員工依靠和領導搞好關系謀求晉升，而沒有人脈資源又不會討好領導的員工幾乎沒有晉升的可能，職業上升通道狹窄。 “官本位”思想還普遍存在，企業中高層領導與員工之間在生活、工作條件、薪酬水平和掌握資源、信息等方面仍有很大差距，“官官相護”在國企仍有發生。雖然義煤集團定期會召開職代會，也有自己的工會，但流于形式一般職工很少能夠參加到企業管理中，絕大部分職工對自己公司的經營狀況和內部信息無法了解和掌握，對重大問題的決策無法表述自己的意見。與員工利益有關的信息有時會在員工知道時已經被中層管理者或者社會關系更好的員工獲得。

1.5 缺乏長期系統及科學的績效評價制度

企業的績效管理體系也是伴隨著績效管理的流行而建立起來的，雖然使績效結構更清晰了，但是績效管理仍然流于形式，沒有可以準確衡量績效的標準，績效體系不系統，致使績效依舊以崗位、級別、學歷而定。績效評價的結果運用較少，對員工的激勵作用也不強，不能將績效管理理念融入整個管理過程中，績效管理依然只是重在評價考核。

1.6 人力資源管理的技術和方法傳統落后，缺乏工作分析

盡管當前企業把人事部改為人力資源部，但是仍采用的傳統的人事管理模式，義煤集團的其他管理機構之間存在職能交叉。由于沒有進行系統專業的工作分析，人力資源部門中人浮于事，沒有系統地制定招聘、培訓、任用、調配和激勵等方面的制度，并付諸實施。義煤集團由于其產權關系不清楚，企業無法真正導入人力資源開發和管理制度，沒有能夠驅動利益的真正的內在需求，因此對于人力資源管理的技術和方法學習和引入的廣度和深度不足。

2 解決問題的途徑和方法

2.1 建持續發展的企業文化，努力提高員工整體素質

企業文化是企業成敗的關鍵，是企業價值、信仰、習慣、儀式的綜合體，它能塑造員工統一行為的模式。企業的經營模式如果無法與時俱進，而且又沒有一種可以持續發展的企業文化，那么在企業達到頂峰時，無疑會加速下滑。國有企業必須崇尚團體精神和忠誠意識，有計劃有步驟地構建和強化這種態度和價值觀，以支持企業發展所需要的價值理念和企業文化。一要提升核心能力。所謂核心能力是指中層以上管理人員的能力。可通過培訓、考察、脫產學習等方式讓他們學習國內外以及兄弟單位的先進管理經驗。二要努力培養復合型人才。要引入競爭機制，實現動態管理，激發員工學技術、學業務的自覺性和主動性，不斷促使員工實現一專多能。二是要理順進出通道，真正實現員工的能進能出。首先，在納新上要引進人才，在每年的大中專畢業生雙向選擇會上，要有目標、有重點地選擇人才，并大膽使用；其次，要嚴把人員入口關，對人員錄用、調入要量才擇人，量需為入；同時，敞開出口，鼓勵員工外出自謀職業，外出勞務等，對符合解除勞動合同條件的人員及時予以解除勞動合同。

2.2 完善人才結構，科學設崗

要采用多元化的人才結構，裁撤冗員，精簡機構，對高新技術人才及高層管理人才進行多方面立體式的激勵，這樣才能提高企業生產效率，讓企業保持長遠的活力和競爭力。杜絕因人設崗，對每個崗位進行系統科學的工作分析，科學地進行崗位設置、崗位分析、崗位描述、崗位監控和崗位評估，規定崗位的工作職責和崗位規范，并對崗位的權責進行明確規定并建立相應的考評制度。

2.3 建立多元的薪酬激勵制度

要改變原先的職稱工資分配制度，完善薪酬激勵的方式，將薪酬與員工的技術水平、能力高低、處理事務的工作量以及為企業取得的利益等因素相聯系，并且可以通過福利、股權、晉升等多方面的形式激勵職工，調動職工的自主性和積極性，提高職工對企業的歸屬感。

2.4 創建和諧的員工關系

通過國有企業改革徹底改變義煤集團的管理制度，消除“官本位”思想，嚴禁裙帶關系在企業人力資源管理中產生影響，通過制定規范透明的績效考核制度對職工的薪酬和晉升進行科學公正的管理，做好人力資源規劃管理，增強職工對企業的信任感和忠誠度，努力為職工創造一個和諧、友好、輕松的工作環境。

2.5 建設完善的績效考評制度，獎優罰劣

規定了工作任務和要求后，還要對職工履行職責完成任務的情況進行檢查考核，評定職工是否稱職，并根據結果進行相應的獎勵和懲處，這樣不僅能夠嚴厲打擊人浮于事的現象，而且還能使優秀的職工得到公平的待遇，調動職工的積極性和創造性。考評時要堅持實事求是的原則，做到客觀、全面、真實、公平、合理。

2.6 加快實行人力資源管理現代化的步伐

義煤集團的人力資源管理的現代化建設，現在可以說相當落后，但 是，為了企業的長遠發展，這已經是刻不容緩的任務。首先要明確義煤集團的產權關系，引入現代化的管理制度，聘用專業的經理人管理，這是進行科學合理的人力資源管理的基礎。其次，現代化的人力資源管理更多得體現在其信息化管理的方面，要建立專業的人力資源管理團隊，對相關人才大力引進，進一步整合企業ERP系統，充分利用人力資源管理的技術和方法，發揮人力資源管理的職能作用。

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作者簡介

茹珊，女，籍貫：河南省三門峽市，單位：鄭州大學公共管理學院，學歷：鄭州大學公共管理學院人力資源管理專業三年級在讀本科生。