論述集團化管理效率的提高

■何皓宇 重慶長安鈴木汽車有限公司

近幾年來，隨著我國經濟的迅猛且持續的發展和人們生活水平的顯著提高，不僅我國國內市場與國際市場的聯系日漸緊密，而且由經濟發展帶來的技術進步使得我國不僅逐步邁向了世界制造中心，與此同時，我國國內市場也成為了國外企業最為重視的市場之一。這樣的轉變，不僅給國內企業帶來了挑戰，也帶來了巨大的機遇。如何在激烈的競爭中脫穎而出？顯然，集團化發展成為了企業發展不可忽視的一條必經之路。那么，諸如集團管理的標準制定，管理的具體落實等事關集團化管理效率的問題該如何解決則成了企業不得不面對的重要問題。

一、現行集團化管理模式存在的不足

1.集團化管理模式的概念及其分類

對于集團化管理可分為三個層次進行理解：第一，集團化管理是指組成一個相互影響，相互聯系，相互支持的有機的完整的母體與子體共同發展的體系；第二，從狹義上來說，集團化管理指的就是一種總部對子公司或下屬企業的管理和控制模式，但從廣義上來說，它不僅包括了一種控制模式的確定，還包括了對子公司和母公司角色和職能的定位與劃分，確定了母公司對子公司的資源的掌控方式以及整個組織的績效管理和人事管理的方式的確立和執行，通過確立集團化管理模式，可以決定整個公司集團采取的治理結構以及公司的組織架構及其運行方式，并且影響一些諸如企業戰略和最終目標、人力資源管理及其工作體系和開展方式以及管理信息系統的確立運行維護和發展等重要外部因素；第三，集團化管理的核心是集團總部和分公司之間的權責劃分，只有解決好母公司與子公司之間的管理，才能通過對母公司的管理總部的功能和角色定位以及資源共享來推動這個集團企業的可持續發展和戰略的正確執行。

同時，通過總部的集權程度以及子公司的自主性，可以將集團化管理模式劃分為包括“操作管理型”、“戰略管理型”、“復合管理型’’和“財務管理型”在內的四類各具特點的不同模式。

2.影響集團化管理效率的主要因素

由于我國剛引入集團化管理概念，國內學者對此研究也較少，與此有關的理論大部分是從國外引入的，其中有部分并不適合我國企業發展的基本特點，并且大部分企業正處于集團化管理的建立初期或者是其發展的瓶頸階段，其機構建立和完善以及公司發展方面都存在著較大問題。其中，最為突出的是以下幾個問題。

母子公司之間缺乏在戰略管理戰略協同效應。該問題突出表現在集團的各個子公司在制定和實施發展戰略時，網網站在自身利益的角度上而忽視了集團整體的發展目標及其利益，造成了集團內部競爭現象嚴重從而導致了資源不必要的浪費及其使用效率的低下，從而不僅加大了集團內部利益和資源分配，還導致了市場秩序混亂，加大了市場管理的難度，造成了企業投入成本的加大導致運營風險的增加。

第二，母子公司在人事管理方面缺乏規范化的人事管理制度?，F今，由于集團總部內部任命和委派產生集團下屬子公司的主要負責人和經營人的情況較為普遍，這樣便很容易導致市場選拔和淘汰機制無法發揮應有的作用，用人唯親以及主觀判斷偏差嚴重等現象的產生。除此之外，各子公司之間對于人事管理的具體制度的制定和實施存在著一定程度的偏差，由此導致了整個集團組織內部無法有效得組織和開展對人事的同步管理和信息交流呼喚。

母公司對各子公司的在財務管理方面對外投資和對外擔保缺乏有效的管理和控制。由于時間以及發展的局限性等眾多因素的影響，現如今，雖然子公司存在著進行對外投資和對外擔保時常常是無據可依，無章可循的情況嚴重，并且大多數情況下，子公司的主要負責人往往缺乏必要的風險防范意識，但由于本我國集團母公司還沒有頒布和實施具體的對于規范子公司對外投資和對外擔保的管理措施和體系，對于這種對外投資和對外擔保行為不夠謹慎和合理的現象未加以足夠的重視，從而導致了整個集團的財務風險加大和對集團資金要求的愈發嚴格，對外投資和對外擔保混亂無序。

除上述問題之外，還存在著母公司對子公司的監督和制約機制不健全、母子公司之間信息共享機制和交換平臺缺失或者不足等重要問題。

二、提高集團化管理效率的主要措施

隨著我國經濟競爭的激烈，以及市場制度和公司制度的不斷改革和完善，增強集團化管理，提高其運行效率，成為了企業的重大問題和難關，本文主要從下面幾個方面來論述如何提高集團化管理的效率。

1.加強集團母子公司的戰略管理

戰略管理是實現母子公司集團化管理的首要因素。在戰略管理的要求下，除了承認和強調各子公司不同于其他市場一般主體的獨立法人的地位外，還必須讓企業明白各子公司還是集團公司實現其經營目標和落實發展戰略的“工具”和實施者。因此，母公司在制定自身的戰略規劃及目標的基礎上，還要對各子公司的戰略的制定和實施進行整體規劃監督和統籌考慮，增強集團內部的協同性，增強企業整體的競爭力。

2.加強集團母子公司的人事管理

不斷完善和健全子公司的法人結構使其符合現代企業制度的要求，除了在子公司內執行和落實財務和審計等關鍵項目和環節的主要負責人的委派制度外，還要向子公司委派富有經驗的財務等人員，對子公司的經營行為以及其他金融行為進行監督和控制，防止損害集團利益的情況的發生，降低整個集團的經營風險。除此之外，還要健全和完善對于子公司主要負責人的市場選拔機制，充分發揮市場的作用，進行優勝劣汰，選拔出真正能夠勝任這一職位的人才們。第三，還要建立和完善母子公司一體的獎懲機制，加強母子公司之間的聯系，使得子公司能夠最大的發揮其推動集團發展的作用。

3.加強集團母子公司的財務管理

盡快制定和落實對子公司的投融資和擔保方面的管理的準則及其相應體系，對整個集團內部的母公司合資公司的擔保和投資行為進行嚴格審查和控制，除了規范子公司的對外投資和對外擔保行為外，還要注重在母子公司之間的資源以及權力的分配，確保對財務資源的最大化利用，最終達到集團的整體利用的最大化同時有效的規避風險的雙重目標。

4.加強集團母子公司的信息管理

盡快解決集團內部信息平臺建設工作，加快信息化建設步伐，組建集團內部共用的信息共享的局域網，為實現集團母子公司的信息集成化管理奠定良好的基礎，通過信息的共享，加強母子公司之間的聯系，方便母公司對子公司的監督和控制，加快子公司對母公司的信息的反饋，對預防可能出現的風險和偏差起到良好的規避作用。

5.加強集團母子公司之間的文化聯系和感情交流

企業文化是企業的靈魂，是企業面臨競爭時的軟實力。要加強子公司和母公司之間的相信力和凝聚力，除了加強監督外，還要確立起以母公司文化為主體的集團優秀的文化，通過共享企業文化，共享品牌，共辦活動等一系列的方式推廣，樹立，加強企業文化在職員心中的影響和地位，利用文化作為樞紐增進子公司和母公司之間的感情，不斷推薦企業文化建設，從而帶動和加強集團內部的合作和團結，為企業核心競爭力的加強和發展奠定堅實的基礎。

三、結語

通過上述的分析，如何有效的提高集團化效率，不僅要依靠技術和制度等“硬手段”，還要依靠文化等“軟手段”.現如今，雖然我國大部分企業集團化管理仍存在一些問題，但也有一些優秀的值得借鑒和學習的范例，對于該命題的討論和研究，本文仍存在著不足和遺漏，關于這些仍需要專家和學者以及社會各界的關注。

[l]白萬剛.《母子公司管理109問》.機械工業出版社,2012年.

[2]王吉鵬.《集團化管理》.中國發展出版社,2012年.

[3]裴中陽.《集團化公司運營管理》.廣東經濟出版社,2010年.

[4]曲海燕.《集團化管理和集團化供應鏈管理》.電子工業出版社,2011年.

[5]黃慶，覃蓉芳.《產權變革下的國有企業集團化戰略研究》.科學出版社,2012年.