轉型升級推進“微創新整體競爭戰略”的實踐初探

■馬 勇 天河集團有限公司

一、實業產業在“微利-虧損時代”環境下尋求轉型升級突破口

當前，整個制造業已經進入到“微利-虧損時代”，并且有色金屬（銅及銅合金）壓延產業領域已經進入到白熱化的競爭階段（2012年上半年行業平均凈利潤已經下降到-1.27%），而作為行業中的中小企業，在行業內激烈競爭的局面和外部壓力（替代品、供應方和潛在競爭者三方聯手的壓力）下，尋求新的轉型升級突破口已經是勢在必行。

公司立足于避開大資本和大競爭對手相互爭奪的“主戰場”，以“微創新的整體競爭”戰略，來尋找“微利-虧損”時代背景下的發展方式。

1“.微創新”是中國特色的一個詞，這個詞是中國人（確切的說是李開復）發明的。本文對此不予以探討它原來的含義，只是對“微創新”的關鍵思想加以運用，并且“微創新”也是對產業實踐的一個很好地總結，首先，微創新的一個核心思想是從小處著眼研究用戶需求心理，第二個關鍵是快速出擊，不斷試錯，以“微沖突”的解決來尋找微創新的途徑、具體方法和出路。

2“.整體競爭”方式是相對于傳統的競爭方式中所闡述的“差異化競爭方式”“、低成本競爭方式”“、快速反應競爭方式”，由于在當前產業化惡性競爭的“微利-虧損”時代，并且當今時代技術和互聯網的發展，已經形成快速-扁平化生產方式的主流，因此，必須在“低成本和快速反應的基礎上實施差異化”——即整體競爭方式。

以“微創新的整體競爭”戰略，來實現傳統產業的轉型升級突破。

二、立足價值分析和價值創新推動“微創新的整體競爭”戰略實施

在當前“微利-虧損”的產業背景下，過度擁擠的惡性競爭的行業布局迫使公司必須重新審視公司的競爭方式和競爭手段。

一種方式是與競爭者實施全面的品質、包裝、價格、品牌競爭，但是同質化的傾向使得最終只有價格競爭。

公司需要全面轉移競爭方式和競爭手段，采用“微創新的整體競爭策略”為客戶實現附加服務和增值服務的基礎上的價值創新：

1.鑒于本行業是資本密集和技術密集的行業，前向一體化的價值鏈擴張的辦法已經為大資本所壟斷，即使尋求進入礦產資源或者是電解銅冶煉行業也面臨著新的壁壘，作為中小企業的公司當前不宜于進行前向一體化的價值鏈擴張。

2.后向一體化的過程也需要進行產品選擇和市場的再認識，并且會對資源和公司造成沖擊，此項戰略備選項在公司的選擇中至少不是最優選擇。

3.通過“微創新的整體競爭策略”以及品牌化戰略，穩定現有產品（“瘦狗”產品和“金牛”產品的既有市場）市場占有率，為“長尾客戶”提供技術標準服務、為中小客戶提供價值增值服務、為大客戶提供質量保障服務，通過不同需求對應的不同服務來實現滿足對客戶材料解決方案的長期需求和價值創新。

4.通過“微創新的整體競爭戰略”，進一步來實現公司“明星產品”（“明星產品”——從銅板帶類延展類產品的拓展提高型產品，主要是集中在純紫銅產品的擴展性和技術延伸產品，包括高質量的高導寬幅變壓器帶產品（主要用于核電站、地鐵、高鐵、等特種行業使用）、引線框架材料用銅板帶（主要用于高端集成電路以及各種電器產品中）、無氧銅（主要用于高端裝備中使用的真空電器元件、直升機以及核設施中的關鍵元器件等））的規模化、產業化和市場化，該類產品從整個行業來講，剛剛進入技術成熟期，正在全面推廣，對于公司來講，正處于產業化的初期，已經形成部分實際產能和客戶群體，盈利能力正在形成，處于產品產業化的“明星產品”的起步階段。

通過“微創新的整體競爭”策略的實施，對于“明星產品”的整個生產流程、包裝、儲運和售后服務，應當實現在每個環節由基層作業者發起的各類低成本、差異化、快速反應的追求品質和品牌的效應的各類活動，實現價值創新，從而實現明星產品向各種特種材料應用領域的細分市場的挺進和拓展。

5.通過“微創新的整體競爭戰略”和品牌化戰略，加速實現“幼童產品”（“幼童產品”——特種合金材料，主要應用于）的研發進度，推進由中試生產向大生產的產業化和市場化進程，加速“藍海戰略”（進入高端制造產業用材料領域）的步伐，為“特種高端制造產業用材料”領域的客戶創造價值。

“微創新的整體競爭”可以有效地實現產品研發以及試制和生產過程中，由單純生產向“生產-革新-研發”的過渡和結合，通過這種結合可以快速實現產品研發成果的專利化保護，并且可以建立起“產品發明—技術實用新型—現場改造革新—二次實用新型—新的產品發明”的鏈條式專利保護過程，使得專利保護具有實際的生產促進作用和現實的創新指導作用。

對于“微創新的整體競爭”的體制的關鍵核心是兩個步驟：

一是“微創新”示范和激勵的過程，初期，應針對所有現場的工作革新改造予以全面評估并定期公示獎勵；然后組織專業技術人員進行深入挖掘，進入查新審查階段，進而列入專利申請的范疇，專利申請得到批準后，再次根據是否發明和實用新型進行有區別的二次獎勵，并向基層獎勵傾斜；二是形成個別突破之后，應逐步反饋到基層，并在基層中的技術人員中輔導“從技改到專利”的過程，真正實現“品質改善—現場改進—專利申請—知識固化—產權保護—有效激勵—品質再改善”的良性循環；

總之，以“微創新的整體競爭”促進快速反應、低成本研發的產品差異化，通過基層差異化和高層“藍海戰略”決策實施的結合，推進“幼童產品”由中試生產向大生產的產業化和市場化進程，加速“藍海戰略”（進入高端制造產業用材料領域）的落實，全力為“特種高端制造產業用材料”的應用領域的客戶創造價值。

6.價值創新的總結。公司應打破傳統的“前向一體化或后向一體化的價值鏈擴張”的模式，致力于通過“微創新的整體競爭策略”以及全面品牌化策略的方式，進行全方位的價值創新。

——通過差異化服務滿足“瘦狗產品”和“金牛產品”的不同客戶的個性化需求，應特別注意開發“長尾客戶”的需求，為各類各戶提供質量保障服務、技術標準服務和材料解決方案的增值服務，實現差異化的價值創新；

——對于“明星產品”，注重在每個環節由基層作業者發起的各類低成本、差異化、快速反應的追求品質和品牌的效應的各類活動，實現價值創新，從而實現“明星產品”向各種特種材料應用領域的細分市場的挺進和拓展；

——通過分步驟推進式的“微創新的整體競爭”方式應用到產品研發過程，促進快速反應、低成本研發的產品差異化，通過基層差異化和高層“藍海戰略”決策實施的結合，推進“幼童產品”由中試生產向大生產的產業化和市場化進程，加速“藍海戰略”（進入高端制造產業用材料領域）的落實，全力為“特種高端制造產業用材料”應用領域的客戶創造價值。

三、建立高效管理制度與公司戰略目標相適應

1.管理制度必須服務于戰略。公司在戰略轉型期的困惑是新建企業所不可能遇到的，要一方面兼顧原有運作模式（產品、渠道以及制度）的持續性運作，另一方面要拓展新的發展方向并尋找與之配套的新模式。

制度必須服務于戰略。但是如何在轉型期間進行合理過渡，重點要在以下幾個方面展開工作：

（1）系統梳理管理制度與新的形勢下的法律法規（勞動、安全、環保等）的適應性，對內部制度進行一次全面地清理，在經過外聘的專業律師審核后，報請職工代表大會進行表決，使內部管理制度具備合法的資格；之后對全員職工進行一次系統的培訓，使制度的執行擁有廣泛的基礎和共識，并且成為合法的管理工具；

（2）基層的管理制度要與考核緊密相連，無論實施全員質量管理、設備保養管理、安全管理，都要和基層班組建設的實際工作和責任考核緊密掛鉤，夯實基層管理的基礎也是班組基層的各項制度建設的重要內容之一，在基層真正實現“責權利掛鉤”，并不是簡單的“一包到底”，或者是單一指標考核，忽視管理工作的綜合因素，往往是基層管理工作的致命弱點，往往導致拼設備、拼人力。基層管理制度是建立在“安全、質量、環保”三項指標一票否決基礎上的，產量、設備維護保養、班組建設、培訓以及企業文化建設等作為獎勵項目指標也應列入考核項目，可以有效的激發員工內部穩定性和團隊意識；

（3）應強化管理人員的自身管理責任意識。新的管理制度的制定，應當明確提出管理人員的管理責任和連帶責任問題，也就是管理人員對于本職工作轄區或所屬范圍內的“人財物”的第一管理責任，明確“下屬犯錯誤，直屬領導承擔連帶管理責任”。對這問題的認識，必須予以宣傳和明確；

（4）對于戰略目標的實施，要在制度上予以保證，特別是部分新的戰略目標可能已經超越原有管理制度的運作模式，需要“特事特辦”的事情，就要對制度適當靈活處理或聘請專業人士予以評估。例如，在資本運作層面的許多問題，會有產業實業資本運作中完全沒有碰到的大量問題，相關的制度保障是個新的課題。應當聘請專業的律師、會計師與投資顧問（或券商）給與評估。

（5）總之，與戰略目標相適合的管理制度應當是合法的、有共識基礎的，并且是綜合促進管理提升的，明確管理者責任的，并能夠動員和嫁接外部力量。

2.制度應當鼓勵“微創新”。（1）對于“新鮮錯誤”的保護問題。由于當今時代的快速發展，許多新的知識和技巧層出不窮，引進的新工藝、新方法不斷增加，對于基層員工和骨干（甚至是管理人員在從事許多創新性工作時），在明確不違反重大安全管理原則的前提下，應當給與一定的寬容，應當允許人“犯一次錯誤”，但不允許犯同樣的錯誤第二次。

企業至少可以理解到對于當今快速變化的社會和市場，企業管理者要有不斷學習和“學錯”的能力，要保護犯“新鮮”錯誤的員工，并要總結和學習，但要對同類錯誤發生兩次以上的給予追蹤和處罰，通過對于“微沖突”的管理來達到“微創新”的不斷實現，進而實現在錯誤中學習的“暗知識”轉化為“明知識”和轉化為企業的真正的財富。例如可以修改公司的部分管理規定，對于第一次犯錯誤和發現新的問題的員工，不予以處罰（或從輕處罰），但是他本人不予以報告或者是不積極配合原因分析的應予以加重處罰，并對第二次犯同樣的錯誤進行嚴肅處理。

（2）由于中國國內大部分企業沒有真正經歷過如何進行“研發-創新-專利申請-產權保護-品質提升-再創新”的實際管理操作，在企業內部進行“微創新”必須要有制度保證才能延續，初期的摸索和少數人的參與可以提供運作的模式，但是對于基層的“微創新”方面的參與一定要有正面的激勵和引導，制度化的定期運作和培訓以及激勵制度的落實和示范效應是十分重要的。例如在初期，甚至應當對于那些“看似十分簡單的創新”都要進行適當激勵和肯定。

（3）總之，管理制度要營造“微創新”的氛圍，從小處著手落實獎勵激勵制度。

四、結束語

“微創新的整體競爭戰略”在實踐中還需要不斷完善，結合必要的控制和管理措施才能夠常態化。

[1]［美］麥克爾.波特，陳小悅譯.《競爭優勢》.北京：華夏出版社，2004.6

[2]［美］麥克爾.波特，陳小悅譯.《競爭戰略》.北京：華夏出版社，2004.6

[3]［韓］W.錢.金，［美］勒妮，莫博涅，吉宓譯.北京：商務印書館，2005.11

[4]沈偉家.企業戰略與管理—理論與實踐.復旦大學講義，2011.11

[5]項保華.《戰略管理——藝術與實務》（第3版），華夏出版社，2003

[6]沈卯元，陳琪.《工商管理培訓簡明讀本》.哈爾濱工程大學出版社，1997.10