論ERP在企業管理中的重要性及如何成功實施

胡海英

放眼全球經濟，金融危機爆發已經近5年了，但世界經濟仍然沒有完全恢復，面臨著金融危機后遺癥的許多嚴峻挑戰。中國這個全球最大新興經濟體也面臨巨大挑戰。對外出口貿易減退，大量外資出逃，各種外部力量對中國的排斥、封鎖；對內，房地產泡沫、貨幣超發、地方融資平臺、影子銀行、金融體系不健全、資本市場萎靡不振等問題，以及資源分配不合理所造成的地域差距擴大、貧富懸殊加劇等各種深層次問題層出不窮。企業面臨的競爭環境發生了深刻的變化,競爭壓力日益加劇。企業如何把握市場機遇，適應市場變化，提高自身管理水平，顯得尤為重要。20世紀40年代至今,國內外學者對企業管理變革進行了多項研究,其中具有代表性的是ERP(EnterpriseResourcePlanning,企業資源計劃)。經過十幾年的發展,ERP被國內外眾多企業廣泛采用,并成為企業信息整合與業務流程重組的主要驅動力之一。本文從筆者所在企業管理中存在問題出發，分析引入ERP管理軟件提升管理的必要性,介紹成功實施ERP幾個要點，簡單分析了ERP在企業管理中的應用問題。

一、筆者所在企業目前現狀

本企業為新成立的集團企業，下面有5家子公司，另有1家同法人的實業公司，以及3家房地產公司。企業經過一段時間的發展，經營規模已經與初創期不同，原來的管理模式在生產經營過程中顯現出各種各樣的問題。具體表現為下面幾個方面：

1.人力資源管理管理模式落后。傳統管理模式下，人力資源管理者不得不將大量的時間用于工資的計算、報表的統計、事務性工作的處理，沒有更多的時間從事人力資源的激勵、考核、開發等核心工作，而這些工作才是真正能夠給企業帶來價值的最關鍵性的工作。

2.集團企業內部分散化管理，不能實現規模優勢。集團采購、銷售、協作的地域范圍不斷擴大，合作伙伴遍及世界各地。但同時集團企業也由于分散化的管理引發許多問題，各分子公司有著各自的管理制度，維護著各自的權益，擁有著各自的供應商和客戶，不能實現其規模優勢。

3.財務信息傳遞不及時，不能為管理決策者及時提供有效的信息。各子公司采用不同的財務軟件、庫存管理系統，財務報表從各子公司結賬到出報表，再發到集團公司，再由集團公司匯總財務報表，提供給集團管理層，這中間環節花去了很長的一段時間，到管理部拿到報表時已是次月的中下旬，信息傳遞滯后，報表編制時間太長，工作效率低。

4.集團企業內部信息不通，資源不能共享。集團內有些成熟期的企業現金流充盈，銀行賬戶上留有幾千萬甚至上億的閑置資金，而有些剛在初創期或成長期企業，資金需求大，由于資金短缺，需要向銀行融資，集團間的資源不能實現共享，無形間增加整個集團的資金成本，降低了企業效益。

二、ERP在企業管理中發揮的作用以及企業引入ERP的必要性

ERP是先進管理經驗的集成,在幫助企業改善庫存管理、減少庫存資金占用、提高勞動生產率、有效降低成本,從而提高經濟效益和企業的市場競爭力方面有明顯的優勢。比如ERP財務系統提供了各種財務預算的事前編制、事中控制和事后查詢分析功能。系統可提供精細預算和粗放預算兩種方式,各單位可以根據財務管理的需要自由選擇。企業預算除了具備對全面預算協調、控制的作用以外,還具備激勵、提升管理能力、抗御風險、落實企業戰略的作用。ERP系統能滿足用戶信息充分共享、綜合匯總、分析和遠程應用的管理需求,適用于企業分散式應用、集中式管理的模式,是實現集中式管理和遠程監控的最佳途徑之一。

三、實施ERP項目的目標

按目前筆者企業的發展規模，常規的管理顯然已不能滿足現實發展的需要，再加上全球經濟不景氣，如果不建立與之相適應的管理信息系統，實現規范化、標準化的管理來提高企業經營效益，就很難在這個競爭日趨激烈的時代獲勝。因此，企業當前首要的目標是實現企業內部管理與ERP整合，實現資源充分有效利用、運作效率提高、成本的降低和準時交貨承諾的保證等多方面的管理需求。

四、ERP項目的實施方案

1.決策層準備。在開始之前，決策層需要召集管理層明確實施ERP管理軟件的意義，統一管理層看法，實施ERP系統目的是為了規范企業管理，規范業務流程，提高資源利用率和企業運行效率。讓管理層深刻體會到推進ERP項目的重要性，為ERP實施奠定基礎。

2.管理層準備。著手選擇ERP軟件的供應方。目前市場上，ERP軟件品類繁多，如何選擇也是一項非常關鍵的問題。不同的軟件各有所長,有的在財務方面功能突出,有的在供應鏈管理方面有優勢,也有的在供銷鏈管理或在生產制造方面功能強大。即使是在生產制造方面,不同的ERP軟件產品往往也著重支持某幾種生產類型，適合自己的軟件才是最好的軟件。所以，應該通過多渠道的了解，綜合考慮ERP軟件供應方的經濟實力、軟件系統可配置性、流程可重構性、軟件的使用客戶的數量、售后服務的反應速度等，結合企業的實際情況，選擇最適合本企業的ERP軟件供應方。另外由于ERP系統實施涉及到企業的多個部門，關系到核心業務和財務核算，需要一個企業方的高級別負責人進行協調，僅僅依靠企業信息部門是不夠的，該部門對關鍵部門、關鍵業務的影響力不足以保證項目實施正常推進，需要由企業方和實施方共同成立實施小組，由企業方高層掛職組長，對各協調各單位、各部門共同推進項目。因此，實施ERP項目，企業方必需指定一個項目組長，對ERP項目推進情況進行全程的跟蹤，對實施過程的相關問題進行協調，以保證ERP項目能夠順利推進。

3.軟硬件環境準備。首先是網絡環境的準備。ERP系統是一個多點網絡式應用，需要一個網絡環境，首先是數據庫服務器和應用服務器，然后是各工作站以及網絡連接，均應進行評估，必要時重新配置以保證ERP系統的運行。然后是數據庫系統和各節點操作系統環境的安裝、配置，也要進行詳細的評估、整改，在實施開始之前消除隱患。

4.基礎資料準備。ERP系統涉及企業的大部分部門和關鍵業務，需要各方面的基礎數據，這些數據的量很龐大，包括：部門資料、物料資料、產品資料、業務單位資料、員工資料等等，需要詳細的分類、整理、編碼，以便于錄入或導入ERP系統中，保證項目的實施進度和質量。

5.ERP操作培訓。在試運行之前，就應該對相關人員進行操作培訓，培訓對象為各模塊操作員以及系統管理員，培訓內容為系統的常規操作、業務流程、錯誤處理、安全防范、授權管理等等內容。應該搭建一個小型的網絡環境進行仿真環境的操作，培訓結束應該有考核，有獎懲制度，以保證培訓效果。

6.系統試運行。在各節點安裝ERP應用，將前期準備的數據導入系統，使系統開始試運行，詳細了解ERP系統的業務流程與工廠實際流程的差異，ERP系統目前的功能與實際需求的差異等等，通過實際的業務進行功能檢驗。差別明確后，召集各部門業務骨干與ERP系統供應商進行技術會談，確定解決方案，ERP系統做出調整或企業方做出調整，再進行重新驗證，如此重復直至問題全部解決。試運行也是考驗ERP系統柔性的重要階段，不同的系統表現差異很大，有些系統可以很快的進行業務調整，陳舊的系統則會更多的要求企業做出改變。

7.上線運行。試運行結束后即可開始ERP系統全模塊運行。首先是更新基礎資料，在試運行階段，企業的各項業務又產生了新的資料，如BOM資料、訂單資料等等，這些都應該在清除試運行資料后錄入到系統中，然后系統各模塊進入正式運行。在初期應保證有充足的技術人員進行現場指導，同時根據實際情況組織相應的專題培訓。運行一個月以后進行月結，生成各項報表，檢驗報表的正確性，必要時進行調整。

8.驗收。上線運行一段時間后，召集各部門管理層對ERP項目進行驗收，驗收通過，標志著ERP項目實施的成功與結束。但是，在實際運行中應不斷的優化企業自身的管理制度流程等，不斷完善企業的管理，使企業的管理真正的上一個新臺階。

要想成功的在企業推進ERP，首先，企業最高層要深刻認識到企業實施ERP的重要性及必要性，堅定推行ERP的決心，并給予ERP實施小組強大的支持；其次，管理層最主要的是要積極的參與到ERP實施過程中來，為ERP實施過程中產生的困難獻計獻策，集心力排重難；最后，也是最重要的是，必需將企業的管理融入到ERP系統的每一個模塊中去。

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