政策下的“商機(jī)”

作為一個土生土長香港人，我在北京生活了十幾年，雖然越來越覺得生活融入了這里，但文化精神似乎還停留在三千里外的那座小城里。與人溝通的時(shí)候，時(shí)常會像個自閉的中年人，茫然不知所應(yīng)。

1984年的一天，當(dāng)我離開大學(xué)門口時(shí)，已經(jīng)準(zhǔn)備趕火車去深圳，到一家港商經(jīng)營的電子工廠當(dāng)工程師。幾天之后，我第一次坐在深圳郊區(qū)龍崗一家工廠的辦公室，廠里的員工把我的名字改了，叫“譚工”。我就這樣展開了幾十年往返香港和內(nèi)地的生活。

當(dāng)時(shí)正當(dāng)改革開放初期，深圳特區(qū)有很多經(jīng)濟(jì)政策吸引香港企業(yè)，特別是家庭式的中小型工廠，很多香港工廠因此紛紛北上轉(zhuǎn)移到50公里外的深圳。節(jié)省成本是香港生意人的看家本領(lǐng)，他們經(jīng)歷過20世紀(jì)50、60年代的艱辛，遇到了70年代的轉(zhuǎn)機(jī)，到80年代趕上大陸開放的機(jī)遇，香港制造企業(yè)的規(guī)模迅速發(fā)展。突然間，利益出現(xiàn)量化級的改變，同時(shí)也改變了香港人的生活。1990年代，香港經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，成為“亞洲四小龍”的大哥，這多半有賴于這批吃準(zhǔn)了改革開放政策的港商。這頓“經(jīng)濟(jì)美宴”持續(xù)了十多年，讓很多人，特別是這些在廣州深圳開工廠的香港人富了起來。

1992年鄧小平“南方講話”是深圳“尋金夢”的開始。那之后，大陸一大批政府機(jī)關(guān)的中青年干部，選擇放下身段和前程，離開熟悉的家鄉(xiāng)，來到深圳開始不一樣的人生。深圳成就過很多“下海”人的夢想，這些人當(dāng)中的一部分即是政策的機(jī)會者。如今我們看到的成功者，是少數(shù)當(dāng)年在“下海”浪潮篩檢之后留下的。究竟有多少人消失在當(dāng)年“下海”淘金的浪潮之中，我們無從所知，但不管數(shù)字多少，這些人當(dāng)年放棄“鐵飯碗”的勇氣，今天則很難再復(fù)制。

1993年，“十四大”后打開了官轉(zhuǎn)商的大門，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制開始了國企深化改革，實(shí)行政企分家；誰會是這次改革的受益者？在我這個“外人”看來，當(dāng)然是能與權(quán)力寶座鉤上千絲萬縷關(guān)系的人。會議不久之后，國企門外就成了一片新天地，那些懂政策又有關(guān)系的人，紛紛脫下官帽開上了奧迪A6，展開了繁榮的“市場經(jīng)濟(jì)”。

某種程度上，這些人是用政策推動市場的先驅(qū)，他們熟悉政策又能夠掌握市場。他們曾經(jīng)是政府領(lǐng)導(dǎo)鞍前馬后的助手，這樣的經(jīng)歷成就了他們玲瓏八面的金身，迅速在商場中如魚得水。特別是那些自80年代已經(jīng)接觸“外商”的政府工作人員，自然能夠更充分地理解市場經(jīng)濟(jì)的奧妙，利用獨(dú)一無二的條件大演帽子戲法，變出第一桶金，第二桶金？？？？他們很早就展示出西方對經(jīng)濟(jì)的新理解：信息就是財(cái)富。

當(dāng)然，這些人并不完全是政策的投機(jī)者，在那個商業(yè)秩序混亂的時(shí)代，想要成功甚至生存，除了有關(guān)系，還需要堅(jiān)持和毅力，智慧和決斷。在內(nèi)地生活這十多年，我曾先后與幾位內(nèi)地的富翁共事，這應(yīng)該是我這些年來最重要的學(xué)習(xí)和體驗(yàn)。把他們稱為富翁，因?yàn)樗麄兏欢F，“翁”是他們在積累財(cái)富和與財(cái)富相處中體現(xiàn)出的老練。他們雖然事業(yè)不同，性格各異，但共同點(diǎn)是他們曾經(jīng)擁有極度豐碩的財(cái)富和顯赫一時(shí)的成功。然后在獲得財(cái)富和成功之后，又因?yàn)殄漠惖男愿窬幹瞥鲎咳徊煌漠?dāng)下，甚至將來。

先來說說兩個我最早合作過的企業(yè)，共同點(diǎn)是創(chuàng)始人都來自政府機(jī)關(guān)，是20世紀(jì)90年代第一批下海的干部，背靠大山并勇于創(chuàng)業(yè)。

他們當(dāng)年都在一家國家所屬的教育單位工作，這兩個年輕的處級干部分別選擇在1993和1995年離開了“鐵飯碗”。離開的原因各有不同，一個是因?yàn)榧彝フ伪尘埃坏脜⑴c有關(guān)教育的業(yè)務(wù)，迫于無奈選擇離開公職，到親戚剛開辦的進(jìn)口貿(mào)易公司工作，挨家挨戶從零開始去銷售醫(yī)療耗材，起步非常困難。

那時(shí)，國外的醫(yī)療產(chǎn)品比國產(chǎn)同類產(chǎn)品價(jià)格高出幾倍，絕大多數(shù)醫(yī)院根本用不起國外進(jìn)口的耗材。雖然當(dāng)時(shí)國內(nèi)的醫(yī)療市場十分有限，但發(fā)展?jié)摿薮蟆?995年后，醫(yī)院開始“財(cái)政權(quán)力下放”的政策改革，規(guī)模較大的醫(yī)院率先開始采購先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備和耗材，提高醫(yī)療服務(wù)水平。這個政策也展開了漫長的醫(yī)改，深深影響到今天。很多國外公司當(dāng)時(shí)依靠本地代理開拓市場，機(jī)遇就給了他們這批“處女”進(jìn)口商人。這位老板很快就趁著政策的變化將公司業(yè)務(wù)帶入了上升軌道。幾年之后，正當(dāng)國外公司迷醉在高速成長的市場，千方百計(jì)給代理商壓力，謀求收回代理權(quán)時(shí)，比“老外”看得更清楚紙醉金迷市場背后政策的紅色商家，準(zhǔn)確而又巧妙地把代理權(quán)出讓，又一次換回了一筆豐厚的財(cái)富。

另一位雖然離開了公職，卻沒有離開“教育”。1992年，中共中央和國務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于加快發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)的決定》，明確將教育定義為第三產(chǎn)業(yè)，中國教育進(jìn)入“產(chǎn)業(yè)化”發(fā)展。他以自己多年在機(jī)關(guān)工作的知識和經(jīng)驗(yàn)判斷，這次教育改革政策和經(jīng)費(fèi)之間將出現(xiàn)不匹配—內(nèi)陸地區(qū)學(xué)校將沒有能力支付新的書本費(fèi)。他看準(zhǔn)這個機(jī)會，成立了全國第一家以邊遠(yuǎn)地區(qū)的中小學(xué)校為客戶的圖書公司。特別針對教育經(jīng)費(fèi)不足的中小學(xué)校，把從國家圖書公司下架的舊版圖書、從城市的學(xué)校收集過期舊版書以低價(jià)收購，再經(jīng)過整理，通過自己的渠道轉(zhuǎn)售給邊遠(yuǎn)地區(qū)的學(xué)校，這種新的商業(yè)模式，使他的業(yè)務(wù)瞬間就遍及全國。后來公司的業(yè)務(wù)還擴(kuò)展到校服、校車等附加產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)，他們的唯一目標(biāo)就是賺錢。這兩位在五六年間就積累了九位數(shù)字的財(cái)產(chǎn)，而且絕大部分是現(xiàn)金，成為非常典型的20世紀(jì)末第一代億萬富翁。雖然他們的起點(diǎn)不同、方式不同，但是他們的成功必然離不開漫長的工作時(shí)間、堅(jiān)持和毅力，甚至付出了家庭相聚的代價(jià)。可是在成功之后，當(dāng)他們面臨新的政策轉(zhuǎn)變時(shí)，他們后來的命運(yùn)又各有不同。

進(jìn)入21世紀(jì)，國內(nèi)市場荒蠻的“叢林時(shí)代”逐漸結(jié)束。2005年，國家稅務(wù)政策對于企業(yè)和個人稅務(wù)管理越來越規(guī)范，這直接影響到以稅務(wù)政策為盈利核心的商業(yè)模式，過往依靠稅務(wù)空間經(jīng)營的模式面臨倒閉。這時(shí)候企業(yè)開始紛紛尋找新的商機(jī)。那時(shí)手上有大批現(xiàn)金的商人大部分有兩個選擇：1）收手：將企業(yè)（同時(shí)也是）私人財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移國外，變身移民。2）放手：轉(zhuǎn)型繼續(xù)做強(qiáng)做大，比如收購失去競爭力的國有企業(yè)等。

在這個時(shí)期，我前面提到的這兩位老板各自走上不同道路。一位決定將公司部分股份轉(zhuǎn)讓給核心骨干，放下包袱移民美加，我就在這時(shí)收購了這家企業(yè)的部分股份，并和合伙人一起將原來的醫(yī)療貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型。另一位老板決定離開商業(yè)模式已經(jīng)開始老化的圖書產(chǎn)業(yè)，收購面臨財(cái)政困難的國有生產(chǎn)企業(yè)，進(jìn)入通用航空事業(yè)。其實(shí)最開始他看上的是配套給那家國有企業(yè)作為航空試驗(yàn)基地的一塊面積不少的土地，希望借東風(fēng)套曹箭開發(fā)房地產(chǎn)。這和今天很多房地產(chǎn)企業(yè)的做法同出一轍。

分別做出決定之后，幾年過去了。退出江湖隱居于太平洋另一邊的那位老板，遙遙看著公司不斷轉(zhuǎn)型、不斷演變、不斷升值，突然發(fā)現(xiàn)自己像電影中的阿甘一樣買了一個水果公司的股票，這一輩子不用再為錢發(fā)愁了。但這幾年，他手癢了，想回國再戰(zhàn)天下。再戰(zhàn)結(jié)果如何，且讓我留到下回分解。

而那位原本想借東風(fēng)做房地產(chǎn)的老板，發(fā)現(xiàn)自己還沒開始蓋房子就真迷上了航空行業(yè)，特別是低空的通用航空服務(wù)與制造。他當(dāng)時(shí)通過收購國有資產(chǎn)，獲取了第一家通用航空營業(yè)執(zhí)照。這個行業(yè)的利潤自不必說，成為中國第一家民營航空企業(yè)的榮譽(yù)也相當(dāng)誘人。這位老板原本是軍人出身，又當(dāng)過機(jī)關(guān)干部，榮譽(yù)對他有著特殊的吸引力，同時(shí)他也深知“有名必有利”這個官場道理。在榮譽(yù)和利益雙重吸引下，這位精明商人投入大量積蓄。2005年，他的企業(yè)先在人民大會堂開新聞發(fā)布會，宣布作為一家民營企業(yè)將如何填補(bǔ)國家的航空偉業(yè)。之后他又看上了飛艇廣告生意。2000年悉尼奧運(yùn)會上出現(xiàn)了兩架飛艇，2004年雅典更花費(fèi)數(shù)億美元利用飛艇建立空中防衛(wèi)系統(tǒng)，飛艇廣告當(dāng)時(shí)在美國是非常受歡迎的廣告模式，他也希望能把這種生意模式帶入國內(nèi)的上空。

從此他就扎根在他的航空偉業(yè)中，一發(fā)不可收。從一個教育機(jī)關(guān)的處級干部轉(zhuǎn)身成為飛行制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這個事業(yè)并非一飛沖天。和大部分摸著石頭過河的企業(yè)家一樣，對于不熟悉的行業(yè)—從教育轉(zhuǎn)到航空，需要找到“可靠”的核心人員配合才能夠發(fā)揮1加1大于2的效果。道理很淺顯，執(zhí)行卻很困難，這是大部分從機(jī)關(guān)投入商場的老板們遇到的障礙。在機(jī)關(guān)工作十?dāng)?shù)年養(yǎng)成的是“獨(dú)善其身”的習(xí)慣，“團(tuán)隊(duì)合作”只是口號。但做企業(yè)則不可能僅依靠個人魅力去完成使命，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)協(xié)同和妥協(xié)，學(xué)會信任和監(jiān)督，而不是采取放任或監(jiān)控等極端方法。航空行業(yè)要求團(tuán)隊(duì)，要求專業(yè)，要求合作等公司文化，而這恰恰是這家企業(yè)當(dāng)時(shí)所欠缺的。企業(yè)經(jīng)營了一段時(shí)間之后，不幸的事情出現(xiàn)了，原有的技術(shù)團(tuán)隊(duì)紛紛背叛，并且轉(zhuǎn)走了公司的資質(zhì)和技術(shù)，另起爐灶，想平分天下。

雖然遭遇重大打擊，但從小能吃苦的50后60后，自有一股放下身段，從零爬起的毅力。這位老板憑借著自己的人脈和本領(lǐng)慢慢走出谷底。但是這場“戰(zhàn)役”，使他大傷元?dú)猓瑤啄甑姆e蓄也耗掉了一大半，需要新的資本進(jìn)入。適逢這時(shí)，我也加入了這個獨(dú)特的企業(yè)。一個愿意把自己的所有投入在企業(yè)里的人，必定對這企業(yè)懷有解不開的夢，對于投資人來說，則是可貴的機(jī)會。

因?yàn)橹袊嘘P(guān)航空法規(guī)非常復(fù)雜，其他企業(yè)不容易進(jìn)入這個高門檻產(chǎn)生競爭。并且隨著新資本注入和國際資源的擴(kuò)大，這家企業(yè)成功地吸引了國際眼球，一家本身就以飛艇作為企業(yè)符號的美國保險(xiǎn)公司，很快就與其簽訂了價(jià)值數(shù)千萬元的獨(dú)家運(yùn)營合約，為期五年。按照當(dāng)時(shí)美國市場的規(guī)模參考，國內(nèi)應(yīng)該可以容納12艘飛艇，部分用于廣告收益，部分用于觀光旅游和特殊運(yùn)輸。但這位老板在面對未來事業(yè)信心滿滿的同時(shí)，又聽到另外的聲音：“中國的天空不好野（不好經(jīng)營）。”

當(dāng)時(shí)企業(yè)的董事會海外投資者比例較大，相信法治比相信人治的西方觀念，并沒有把“不好野”放在心里。但飛艇翱翔在天空中的美好愿景，很快就塌落在一個個的軍演，一次次的空管中。中國航空法規(guī)的復(fù)雜，雖然讓這家企業(yè)少有競爭對手，但這家企業(yè)也付出了巨大的代價(jià)。當(dāng)時(shí)企業(yè)出資新建造的飛艇，新建造的南方機(jī)場和華東基地，加上沒法完成保險(xiǎn)公司的合約承擔(dān)了巨大的經(jīng)濟(jì)代價(jià)，使得企業(yè)徹底退出了通用航空市場，至今也沒能恢復(fù)元?dú)狻ｋm然通用航空領(lǐng)域充滿商機(jī)，但國家當(dāng)時(shí)不可能放開對領(lǐng)空的管控。這不得不說，是企業(yè)看準(zhǔn)商機(jī)而沒有讀準(zhǔn)政策所付出的代價(jià)。