新技術與舊規則

南瓜（王皓）學的是機電工程，一直做程序員，但是音樂始終如影隨形：大學時開始搞樂隊，1998年創辦了介紹杭州本地樂隊的聲音網，1999 年開始做地下音樂演出。2003年的那個念頭一閃而過，直到2007年，南瓜真正開始數字音樂的商業探索，創辦蝦米網。

“有時候覺得唱片行業不值得拯救。”南瓜覺得蝦米網就是一個中國數字音樂商業模式探索實驗室，市場有的都試過了，先后得到深創投和盛大的投資，但是一直沒有實現盈利。2012年，他甚至不想堅持下去了，直到2013年年初，被阿里巴巴集團收購，隸屬音樂事業部，南瓜覺得心里吃了顆定心丸：“我們還活著。”

在音樂和網絡之間

1999年讀大二那年，南瓜開始做地下音樂演出，大大小小做了幾百場。杭州跟他同時做演出的還有浙江大學的音樂小蟲，后者在校園里做演出，5塊錢一張門票賣給學生，一搶而空，一場演出四五百人。那時候，黑豹樂隊都去杭州校園里演出過。

比組織演出更早的1998年，南瓜一個人建了一個介紹杭州本地樂隊的網站，取名聲音網，樂隊把自己的Demo（試聽小樣）錄成MP3，寄給南瓜，上傳到網上。一年后的1999年，南瓜給聲音網加了一個論壇板塊，大家可以互動了，網站的人氣旺起來，同時在線人數多達六百人，在互聯網普及遠不如今的2000年前后，本地化垂直類的網站達到這個數字已非常不易。

2001年南瓜畢業時聲音網成立三周年，論壇上線一周年，熟悉音樂的人在網上搜索，都知道有聲音網，他覺得挺高興。借著聲音網的名氣，他在母校浙江工業大學舉辦了一場大型演出，邀請了十支樂隊，演出場地是網球場，門票三十塊，看演出的接近八百人。盡管看演出的人很多，場面很熱鬧，但是演出也僅僅能保本，南瓜自己還不從里面拿錢。這個現實告訴他，靠自己熱愛的音樂是養不活自己的。

畢業后他做了程序員，每月四五千工資，收入是音樂圈朋友里最高的。但是他沒放棄音樂，他白天在公司里做程序員，晚上打理聲音網，周末還要充當北京樂隊到杭州演出的免費經紀人。

跟南瓜合作最緊密的有兩個酒吧：旅行者和三十一號。在南瓜心里，這兩個地方都是可以計入音樂史冊的地標，北京的樂隊來演出，他給酒吧談好二八或三七分成，演出的錢全部給樂隊。

這樣的日子持續到2003年南瓜加入阿里巴巴。南瓜發現，自己一邊面對著越來越紅火的網絡技術，一邊面對著越來越慘淡的唱片銷售和演出市場。

樂隊的演出收入越來越低，有的樂隊演出完發現連差旅費都收不回來，他只好悄悄貼點錢進去。“之前來演出的樂隊，不是大牌的一張唱片也能賣幾萬張。慢慢的，來演出的樂隊，自己扛著三四百張CD，現場賣都賣不掉。”事后南瓜得知，這些CD就是唱片公司作為錢“支付”給歌手的，“一般首次發行3000張，這些都賣不出去”。南瓜感覺，自己一直努力推動的事情一定出了問題，但是，自己是大生態圈子里最外延的一環，地下音樂演出的商業化程度已經很高了，樂隊還是活得這么慘，自己做的努力無法改變整個市場環境。

在阿里，網絡改變商業模式的現實例子給他啟發。他在阿里做B2B的“誠信通”，起初做程序員，后來轉向需求分析。有一次去蕭山做產品調研，整個村的婦女都擅長做蕾絲花邊，聽說網上能做生意，立馬購買了一個誠信通的賬號，可是她們連電腦都不會用，更談不上上網了。南瓜跟同事們就手把手地教她們用電腦，讓這些蕭山農村的婦女跟外國人做起生意。南瓜自己都被感動壞了：“技術能真的幫助到人，價值就體現出來了。”

“邁克爾·杰克遜是跟當時興起的電視技術合作，有了MTV，所以就成功了。”南瓜覺得這個道理應該在唱片行業也能適用，關鍵是能不能找到商業模式。

落后的唱片業

“聽者和歌者，為什么巨大的市場需求卻無法很好養活一個為我們帶來生命升華的創作群體？”南瓜一直在思考這個問題。南瓜覺得，“百度MP3搜索上線，免費下載音樂，使新的技術變得無規則，無控制，唱片公司賣不出CD，也收不到數字音樂的版權費，都死掉了，而網絡公司也沒有從下載音樂上掙到錢，用戶看起來得益了，有免費的音樂聽，但是卻沒有考慮過，唱片公司都死了，誰來做新歌呢？整個事情變成了一個單純的對音樂行業的破壞。”

但他仍舊相信技術本身是個好東西，新技術意味著不遵守老的商業規則，需要制定新的商業規則。

在阿里巴巴做了四年后，2007年南瓜創立蝦米網，蝦米認為自己和其他音樂網站不同的是，這里“提供192K320K中品質或高品質MP3，接近優酷高清或超清的視頻音質”。盜版的歌曲質量參差不齊，經過質量審核的，蝦米給蓋一戳，放在蝦米的平臺，提供高品質音樂的付費下載服務。一首歌曲收8毛錢，4毛錢歸版權，2毛錢歸上傳的用戶，2毛錢歸蝦米。

南瓜給蝦米網制定一個目標：做行業里的盜版垃圾回收站。

網上什么歌都有，質量沒保證。蝦米開始懸賞，用戶上傳一首歌，經過蝦米的質量審核，可以得到蝦幣（蝦米網上的虛擬貨幣，與人民幣1：1）作為獎勵。

南瓜覺得“這已經不是盜版，而是對產業變革思考出來的創新商業平臺。傳統的唱片公司不用出CD了，專注做好內容就可以了。如果iTunes進中國，能收購我們就最好了”。

自2007年蝦米網上線至今，付費下載用戶占千分之五，2012年，南瓜稱蝦米向唱片公司支付了2000多萬元的版權費，如果付費用戶達到百分之三到五，公司就能打平了，而2012年，通過下載、廣告和一些外包業務，蝦米收入1200萬元，還沒有實現盈利。

“需要調整的是唱片公司。”當南瓜全職進入音樂行業后，感觸更加深刻。

南瓜認為，唱片行業原來的利益分配方式是不對的。“從用戶的角度來看，一張CD憑什么賣30塊錢，里面10首歌，用戶只喜歡一首，能不能3塊錢銷售一首？花錢買CD已經算是非常尊重版權了，我為什么不能借給朋友聽？如果朋友聽了，他拷貝了一份，怎么辦？”他覺得，有了網絡，大家通過QQ傳一首歌給朋友聽，是司空見慣的事，單單靠著舊的規則來約束新情況是不現實的。

比南瓜更早開始探索的有很多人：“巨鯨是首先說做正版數字音樂的，跟唱片公司簽了約，但是你下載之后，會發現80%的歌曲上都有一個VeryCD的來源標志。新浪樂庫所有的編輯家里都配備了當時最快的網絡配置—4兆的ADSL寬帶，天天在所有的P2P網站掛著，下歌。”南瓜心想，為什么巨鯨簽了正版還是有VeryCD的標，跟盜版的區別是什么呢？當南瓜自己接觸唱片公司才發覺，還是唱片公司自己跟不上改變。

“假設與A公司簽約，他們通常的做法是發給網絡公司一個Excel表格，上面記錄了公司擁有版權的300張唱片，大約有3000首歌。稍微好一點的，寄給網絡公司一個硬盤，說，歌都在這里了。你們自己拷過去吧。”南瓜認為，唱片公司從來都沒打算擁抱互聯網，沒有做這方面的任何準備。他們沒想過為互聯網制定一個工業化的標準。“連手機都不如，如果我要做手機，去采購原材料，芯片、屏幕，連手機殼幾毫米厚，我相信在深圳手機制造業，都有詳細的規格標準。”

而南瓜面對的唱片行業卻不是如此。

商業模式實驗室

為了實現盈利，南瓜在蝦米做了很多不同的嘗試。他自認為推薦引擎做得很好，“國外的潘多拉是用400個人給每一首歌曲分類。可是只適合歐美市場，他們的分類很齊備，選擇多樣，中國只有一類—流行音樂。再往下分，就是好聽的流行音樂和不好聽的流行音樂，最近流行的和最近不太流行了的”。

南瓜選擇的是群體分析，即收聽邁克爾·杰克遜的人，蝦米幫你找出1000個也喜歡聽邁克爾·杰克遜的人，他們有的可能在聽麥當娜，也有可能在聽北京一個小樂隊。“聽邁克爾·杰克遜的會沒聽過麥當娜嗎？當然不會。”因此，蝦米會推薦北京這個小樂隊的歌。這樣的邏輯與豆瓣推薦書的邏輯類似：喜歡A書的甲，幫你找到也喜歡A書的乙，對比甲乙二人的書單，在乙的書單里找出甲沒看過的B，推薦給甲。

南瓜覺得蝦米的引擎推薦要優于豆瓣，因為曲庫比后者大。“喜歡兩只蝴蝶的人，到蝦米來，我肯定能準確地推薦給他狼愛上羊。”這是走文藝小眾路線的豆瓣覆蓋不到的。

Loop是蝦米的又一個嘗試，主打社交化的，好比一個虛擬的夜店。有五個用戶上去做DJ打歌，覺得歌好，就可以繼續放，不好就會被用戶踢下去。實驗之后發現，“好聽的歌，沒有用戶點贊，DJ得不到鼓勵，不好聽的歌，用戶的容忍度極高，沒有人踢DJ下來”。南瓜把這個項目擱置了。

南瓜做了幾百場地下演出，對獨立音樂人和地下樂隊有很深的感情，他覺得，整個市場不好了，這些人應該是最有沖勁的，會努力尋找一些新的渠道。可是，合作之后發覺，當這些音樂人靠著網絡稍微有一點名氣之后，就搖身一變，自己成立一個小唱片公司。“大唱片公司都要死了，你們在做什么啊？”南瓜怒其不爭。

唱片賣不出去了，很多人開始考慮做現場演出，而這也恰好是南瓜最熟悉的領域，但是他依舊不看好：“不是所有的歌手都適合做現場演出的。尤其是中國，有很多歌手不修邊幅，現場其實很難看，很難具備觀賞價值。”

“互聯網公司該做的事情是把歌手和粉絲的距離拉近。歌手發片，以后不再去想，我要在某個大雜志做一個月封面。而是優先考慮你的互聯網平臺。”南瓜覺得這個事情可以做。

“現在的變化是下載聽歌已經過時了，大家對于資源這個事情沒那么在乎了。為服務付費，為體驗付費。”南瓜說，付費電臺，提供無廣告高品質的音樂，這個事情蝦米肯定會做。他更看好的是音樂的營銷市場：“沒有人愿意為聽歌付費，但是要知道，匡威一個品牌每年在音樂營銷這件事情上花費就是幾千萬。”

收歸阿里之后，蝦米的走向南瓜覺得還不便回答，有阿里集團內部人員透露：“沒什么好創新的了，就是做一個商城賣歌唄。”

結束采訪后一個星期，蝦米網的新浪官方微博發布一條微博：“逛淘寶可以聽蝦米了。”微博配圖為淘寶主頁右下方有一個蝦米播放器的小插件。但是這條微博很快就被刪除了。

“能夠在音樂行業上下游的齒輪中做一個順暢溝通的齒輪，我就很滿意了。”南瓜覺得，也許幾十年后回頭看，他們做的一切都不是一個好的商業模式，也許只是一些愿望美好的嘗試。