戰(zhàn)略成本管理之價值鏈分析及供應鏈成本管理

■梁璽榮 中國神華股份有限公司神東煤炭集團

戰(zhàn)略成本管理是指管理人員將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關聯(lián)方的成本行為和成本結構進行分析，為決策者進行戰(zhàn)略管理提供信息服務的管理活動。戰(zhàn)略成本管理解決的問題是如何利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇以及“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。戰(zhàn)略成本管理就是基于“正確地做正確的事”的成本管理，即企業(yè)將正確的產(chǎn)品或服務在正確的時間按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和合適的狀態(tài)與包裝，以正確的價格送到正確的地點的成本管理。戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是消除企業(yè)不正確地做正確的事、正確地做不正確的事和不正確地做不正確的事所發(fā)生的費用。戰(zhàn)略成本管理一般包括價值鏈分析、生命周期成本管理、戰(zhàn)略成本定位分析、成本動因分析和供應鏈成本管理等五個方面的內(nèi)容。本文以“價值鏈分析及供應鏈成本管理”兩點進行解讀，以期更進一步對戰(zhàn)略成本管理進行運用。

一、關于價值鏈相關的分析工作

“價值鏈分析法”是由美國著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。價值鏈分析是指企業(yè)通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、企業(yè)外部價值鏈和行業(yè)價值鏈的分析，分析并且將單位自身的以及外在的不增值的內(nèi)容去除，增加增值內(nèi)容 。

1.單位自身的價值鏈

該項分析活動的重點是單位自身，也就是說從買入材料，制作成品一直到賣出產(chǎn)品的一個整體的步驟。在這個時期，單位的所有的活動都要將為客戶帶來便利當成是關鍵的追求。單位自身的該項分析工作可以得知鏈條中干擾單位競爭活動的沒有實際意義的一些事項，而且從如下的一些層次中不斷的完善。

（1）精簡那些成本較高的活動。

（2）第二，經(jīng)由革新該鏈條來將那些雖說生成成本不過使得客戶的價值變多的事項。

（3）精簡設計步驟，確保生產(chǎn)活動更加的具有意義。

（4）對于花費資金較多的活動開展更新設置，而且把它規(guī)劃在活動所需的費用更少的區(qū)域之中。

（5）向著能夠節(jié)省費用的技術方面發(fā)展，比如機器人等等的要素。

（6）分析具體的事項是不是可以通過外在尋源的措施，或是此類事項的進行由合約商來開展較之于自身來開展花費的資金更少。第七，不斷的將活動步驟等提升，進而提升活動的功效，提升重要事項的效率，或是完善單位對價值事項的管控。最后，結合困難的成本事項開展革新處理。

2.關于供應者

站在創(chuàng)造客戶的價值的層次上來看，單位對于供應者的該項鏈條開展的探索活動的關鍵意義是和供應者生成以競爭模式為前提的一種合作聯(lián)系，不斷的找尋減少費用的機遇。在開展該項分析工作的時候，單位要積極的論述該鏈條以及它和單位鏈條間的關聯(lián)等。第一，輔助供應者積極的開展鏈條再造活動，以此來節(jié)省費用，減少采購費用。其次，和供應者協(xié)商，經(jīng)由下調(diào)價位，減少費用。第三，通過最為優(yōu)秀的聯(lián)系措施，實現(xiàn)鏈條的有序?qū)印Ｗ詈螅?jīng)由體系的完善，開展兼并等活動，進而強化優(yōu)勢。

3.關于購買者

單位開展該項分析活動的意義是和購買人形成有序的聯(lián)系，不斷的提升市場占有率。在分析的前提下，單位為了提升該鏈條的意義，可以使用如下的方法。第一，輔助其改善自身的鏈條，進而節(jié)省運作費用，減少其購買的分I用。其次，站在維護使用人的利益的層次不但的調(diào)節(jié)其獲利能力。第三，經(jīng)由最為優(yōu)秀的聯(lián)系措施，確保鏈條的有序?qū)印Ｗ詈螅?jīng)由整合活動，開展兼并等，進而提升優(yōu)勢 。

4.關于競爭者

單位經(jīng)由該項活動能夠，可以確定其自身的地位，也就是說和對手比對來看是處在那種層次中，此時能夠取長補短。該項活動的具體程序是，分析對手的成本組成內(nèi)容，分析其鏈條是不是合理，積極的進行學習，將劣勢內(nèi)容去除。

5.關于產(chǎn)業(yè)鏈

它是說把一個單位的上下游單位以對手分析出，而且對重要的供應者和購買人以及對手等開展分析，進而站在競爭優(yōu)勢的層次上來分析，經(jīng)由兼并之類的措施，明確整合方法。在開展該項分析工作的時候，單位形成自身的優(yōu)勢。

（1）單位在切實的優(yōu)化該鏈條的前提下獲取競爭力。

（2）經(jīng)由戰(zhàn)略聯(lián)盟之類的方法深化和鏈條中的單位的關聯(lián)，進而提升獲利能力。

（3）單位要不斷的發(fā)展鏈條中的弱勢內(nèi)容，經(jīng)由優(yōu)秀的單位兼并較差的單位，或是形成合作關系等整合措施，提升總的運作效益。

（4）單位要分析并且論述關鍵內(nèi)容，也就是獲利較多的要素。

（5）身為行業(yè)的現(xiàn)金單位，要積極的分析鏈條的發(fā)展方向等，指引行業(yè)積極發(fā)展。

二、供應鏈成本管理

該項管控是供應鏈管控工作中非常關鍵的構成要素。它是上世紀中后期開始使用的，到本世紀的后期之后，才開始受到人們的關注。該項管控活動室將提升競爭水平當成是關鍵要素的，其通過細致的管控措施分析相關的成本，以此來分析鏈條中的全部的參加人在鏈條中的活動。該項管控活動關鍵涵蓋如下的事項：

1.關于成本組成

其涵蓋三個要素，接下來具體的論述：

（1）直接成本。該項內(nèi)容是通過制作一個具體的物品而生成的，其涵蓋工作者的工資以及材料費用等等。此類內(nèi)容是由當時的人工以及物料價位來明確的。

（2）作業(yè)成本。它是和那種和物品不存在緊密關系，不過和它的制作等的管控活動有關聯(lián)的一種成本。

（3）交易成本。其涵蓋處理供應者和顧客信息以及交流的時候生成的所有的費用。所以，此類費用是來自于和供應鏈上的別的單位的互相聯(lián)系來獲取的。

2.關于成本的核算工作

將作為供應鏈管理概念的生產(chǎn)——關系矩陣和供應鏈的三個成本層次綜合到一起就產(chǎn)生了一種供應鏈成本核算的概念框架。

（1）生產(chǎn)和網(wǎng)絡的結構。首個決策區(qū)是生產(chǎn)以及網(wǎng)絡體系，其決定著供應何種產(chǎn)品以及活動等的基礎決定事項。一般在這個區(qū)域之中僅僅的會出現(xiàn)較少的成本。

（2）關于設計工作。不一樣的產(chǎn)品以及活動都有著不一樣的規(guī)定，一些產(chǎn)品和服務規(guī)定相關單位在設計的時候就要積極的協(xié)調(diào)。在開始設置關聯(lián)時的交易費用在總的費用中占有非常大的比例。供應者的水平低的話，交易的費用就高，由于要不但的和此類供應者訂立合約。不過，該項設計的關鍵點是活動成本，很多的成本均通過此類決策來實現(xiàn)。

（3）關于網(wǎng)絡的構成。產(chǎn)品以及供應鏈的管控活動應該是能夠有效的兼容的，要切實的按照此類決定出示的成本規(guī)定。信息層次的投資可以減少單位間的信息交換的運行費用，此時才可以作用于交易費用。要想獲取優(yōu)秀的鏈條，就要在單位自身或是鏈條區(qū)域中的活動中生成交易費用。

（4）關于步驟的優(yōu)化發(fā)展。該項優(yōu)化關鍵是重視成本減少方法，一般是減少直接的費用。通過論述鏈條的活動步驟等來明確其弱勢內(nèi)容，進而導致一些物料使用不合理，基恩人使得廢品率增加。假如通過電子信息體系來設置的話，此時費用就能夠明顯的減少。

（5）整合供應鏈成本核算的四個決策區(qū)域。由于鏈條的活動性不斷的提升，此時的成本開始從交易內(nèi)容變?yōu)榛顒映杀尽Ｈ齻€成本層次的相對重要性在很大程度上取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務。比如，階段較久的產(chǎn)品在選取供應單位以及設置關聯(lián)的時候需要的費用不高。技術時間不是很長的產(chǎn)品在最初的決定的時候需要的費用比較多。因為此類產(chǎn)品在行業(yè)中的流通用時一般要較之于產(chǎn)品的研發(fā)用時短，所以投資或許不能夠盡快的回籠。此時就使得交易成本等變得非常的關鍵，要開展有序的管控工作。

3.前瞻式成本管理

在當前的背景中，合理的管控要具有如下的特點：

（1）市場導向型：成本管理要考慮客戶需求和競爭活動。

（2）整體性：該項管控活動應該放眼未來，要分析總的鏈條和階段。

（3）預見性：成本管理開始于產(chǎn)品設計階段，目標是影響未來的成本定位。

（4）連續(xù)性：該項活動是一個持續(xù)性的，要不斷的發(fā)展。

（5）共享：該項管控活動要靠著所有的工作者參加。

（6）跨職能：需要多項功效的總額和。在該定義中，這個體系一般是論述為經(jīng)由作用于成本而提升單位的功效的成本管控體系的綜合構成成本管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)和要素包括活動、對象（目標）和方法。

①成本管理系統(tǒng)的主要活動。成本規(guī)劃、行動規(guī)劃（基于成本定位和成本驅(qū)動因素分析）、行動實施和成本監(jiān)控是成本管理的主要活動。②成本管理系統(tǒng)的目標。作為一切增值流程投入的資源、流程本身和作為產(chǎn)出的產(chǎn)品是成本管理系統(tǒng)的三個目標，相應的成本管理劃分為資源導向型、流程導向型和產(chǎn)品導向型。③成本管理系統(tǒng)的工具和方法。能夠組織成本管理活動并提供成本數(shù)據(jù)來支持決策的目標成本法、價值工程、作業(yè)成本法和標桿管理等工具和方法。在實施成本管理系統(tǒng)之前，必須首先制定組織設計決策。關鍵涵蓋責任的明確以及協(xié)調(diào)體系的選取，所以，該結構涵蓋兩項內(nèi)容，即特殊化以及協(xié)調(diào) 。

4.精益管理會計

該項內(nèi)容是說在精細管控體系的前提下，將價值流當成是關鍵的核算要素，對生產(chǎn)資金直接的算到價值流費用中，經(jīng)由設置單獨的利潤表為獲取更多盈利和更大增長的決策提供信息的系統(tǒng)。所謂的精細管控體系是說結合理解客戶意義，分析增值意義，創(chuàng)新產(chǎn)品等的原則，將浪費減少到最小，帶來最多的價值，為客戶提供優(yōu)秀的管控體系 。

（1）在價值流成本法中，價值流是核算的客體。該項計算時間通常是一星期。其分析的要素是價值流力的全部費用，同時這些費用均是直接的費用。在其以外的成本的意義是為管控人員帶來精準的成本要素，以此來完善價值流事項。

（2）利潤報告因為不需要對成本內(nèi)容細致的花費，此時價值流措施減少了核算活動的總數(shù)，這時候?qū)⑺械膬r值流當成是成本的最終中心，獲取的利潤就更為精準了。每個價值流的當期利潤等于本周（半月或月）實際發(fā)生的產(chǎn)品收入（按照價值流計算）減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。價值流利潤表的內(nèi)容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率（價值流利潤與收入之比）、存貨等五個項目。一個部門或企業(yè)的利潤表就是由部門和企業(yè)內(nèi)所有的價值流利潤表構成的組合，將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業(yè)的稅前利潤。

（3）運用成本信息管理價值流可以通過編制成本信息計分卡實現(xiàn)。成本信息計分卡的內(nèi)容分為行和列兩個方面。行的內(nèi)容一般包括三個部分：上半部分為價值流情況，包括人均產(chǎn)量、準時交貨率、實物周轉天數(shù)、一次合格率、產(chǎn)品平均成本等指標；中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉天數(shù)、有效生產(chǎn)率、無效生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力利用程度等指標；下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關成本、價值流利潤等指標。列的內(nèi)容也分為三個部分：第一列為上期成本；第二列為本期成本；第三列為未來目標計劃。

5.跨組織成本管理

跨組織成本管理是通過提高供應商與采購商相互交流的效率、協(xié)調(diào)供應鏈企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程和生產(chǎn)流程等供應鏈中各企業(yè)合作來管理供應鏈整體成本的一種方式。供應商與采購商相互交流效率的提高主要通過降低不確定性、改變自身行為等實現(xiàn)；企業(yè)在開發(fā)設計階段共同降低成本所采用的根據(jù)主要是目標成本法、功能—價格—質(zhì)量悖反、跨組織成本調(diào)查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。

（1）目標成本法。企業(yè)在確定了產(chǎn)品層次上的新產(chǎn)品目標成本后，跨職能的產(chǎn)品設計團隊就會分解新產(chǎn)品，確定零部件的目標成本，所有組件和部件的目標成本加總得到產(chǎn)品的目標成本。通過為產(chǎn)品及其包含的零部件設定成本縮減目標，目際成本法就成為跨組織成本管理的約束機制。

（2）功能 - 價格 - 質(zhì)量悖反。上述措施的一個結局是單位能夠明確供應者的售價。因為此類價位體現(xiàn)了單位在行業(yè)中面對的壓力，因此單位會把壓力傳遞給本單位的供應者。在其得知自色不能夠?qū)崿F(xiàn)設定的成本的時候，就會開展該項內(nèi)容了。在活動的時候，采購人員和供應人經(jīng)由分析來變化其中的一些品質(zhì)規(guī)定等，進而確保供應者可以獲取一些利潤。

（3）跨組織成本調(diào)查。在開展該項活動的時候，單位的設計組織一起來經(jīng)由改變采購商設定的規(guī)格來顯著降低零部件的成本。該項活動的意義是為了再次的開展設計工作，進而可以結合其設定的指標開展工作。所以，要積極的分析如下的事項。第一，最后的產(chǎn)品和部件的設計活動是不是可以進行一些變化，供應者和采購者的組織要積極的協(xié)調(diào)來明確采購者可以認可何種變化，并且何種變化可以減少成本。第二，把生產(chǎn)事項發(fā)展到組織模式之外才能實現(xiàn)的變動，這些改變通常需要零部件目標成本的改變。一般說來，通常是由供應鏈最上游的企業(yè)確定新的目標成本。

（4）并行成本管理。要想獲取此類管控意義，供應者就要培養(yǎng)優(yōu)秀的組織。當設計組織單獨運行的時候，要確保其聯(lián)系緊密，確保目的得以落實。假如采購者和供應者的組織不能夠單獨的活動的話，此時就要按照同步設計的措施來開展設計工作。在此時，組織要積極的協(xié)調(diào)，獲取最佳的機遇，進而提升功效，減少所需的費用。