基于全面預算管理的集團管控研究

■吳 斌 馬軍偉 上海大學

隨著經濟的飛速發展，市場競爭日趨激烈，很多企業進入了集團化的發展階段。企業集團可以整合各下屬公司的資源，發揮協同效應，創造比單體公司簡單相加更大的價值；但另一方面，與單體公司相比，企業集團的管控更復雜，如何掌控集團企業成為管理者面臨的難題。預算作為企業戰略執行和集團管控的重要工具，全面預算管理與集團管控的融合對于推動集團管控優化升級具有重要意義。

一、全面預算管理在戰略層面與集團管控融合的必要性與可行性

1.戰略管理與全面預算管理相融合的必要性

企業戰略是為實現企業使命或長遠戰略目標而確定的整體行動規劃，通常是長期性的。預算管理本質上是對未來的一種管理。全面預算管理在分析企業內外部環境變化因素的基礎上，通過預測未來以指導現在的生產經營，是銜接企業發展戰略、規劃與日常經營活動的橋梁。公司戰略決定預算目標，預算目標是對公司戰略重點與管理方針的基本描述。由于各期編制的預算指標銜接性差，會使短期的預算指標與企業長期的發展規劃和戰略相互脫節甚至互相沖突，難以取得預期的效果，從而背離了實施全面預算管理的初衷。所以說，全面預算管理是企業戰略的具體化和程序化，必須與企業戰略管理相結合。

2.戰略管理與全面預算管理相融合的可行性

全面預算管理必須與戰略管理相融合，而平衡計分卡則使這種融合成為可能。平衡計分卡是企業將其戰略具體化為一系列可操作的目標的管理工具，再根據細化的目標編制預算，執行預算，考評企業經營活動的業績，通過這樣一系列的活動確保預算對戰略的支持，實現了戰略管理與全面預算管理的對接，從而將戰略目標通過全面預算實現落地。從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，平衡計分卡幫助預算管理建立起能體現戰略要求的目標和評價指標，為預算管理提供涵蓋企業各方面的信息，使預算管理的視角從企業內部擴展到企業外部，使預算管理關注的重點從結果控制延伸到過程控制、事前控制，從而真正實現全面預算管理。由此可見，將平衡計分卡引入全面預算不僅必要而且也非常可行。

二、全面預算管理與集團管控的協同點

集團管控的目的是為實現集團戰略目標服務，全面預算管理作為企業戰略執行和集團管控的重要工具，其最終目的也是為了確保集團戰略目標的順利實現。全面預算管理與集團管控之間，無論在戰略管理、組織結構方面還是在責權體系、業績評價方面都存在協同關系。企業集團可以考慮建立一個基于全面預算管理的集成管控系統，以全面預算為核心，聯系戰略、組織結構、責權體系以及業績評價體系，形成全方位的動態管控系統，推動集團管控的優化。全面預算管理與集團管控具有以下四大協同點：

1.戰略管理的協同集團管控體系的構建或者調整是為實現集團企業的戰略目標而服務的。在構建管控體系時，集團企業必須先確定自己的戰略。戰略的制定是建立在環境分析的基礎上的。企業利用PEST分析和SWOT分析對企業環境進行分析，包括外部環境和內部環境的分析，根據環境分析的結果結合公司愿景制定企業的戰略目標。全面預算管理是以戰略管理為起點，在戰略管理的前提下，圍繞著戰略目標的實現而進行預算控制的一系列管理活動。預算目標由戰略目標分解而來，全面預算管理對企業戰略實施起保障與支持作用。

2.組織結構的協同企業確定戰略后，就會有相應的各種業務組合來實現這個戰略，而這些業務組合的實施則需要相應的組織結構作支撐。集團企業組織結構體系是在戰略體系明晰的前提下，通過對集團總部功能定位的詳細認知、集團管理層次的劃分與界定，而后進行的組織結構設計的管理行為。集團的組織結構體系是全面預算管理的組織基礎，是預算有效性的第一道保障。實施全面預算管理，首要問題是設計預算組織體系。這一組織體系是全面預算管理實施的主體。

3.責權體系的協同在集團管控體系中，責權體系關系著集團高層的決策能否得到有效執行。明確的責權體系是組織體系有效運行的保障，也是預算管理等管理流程的基礎。全面預算管理的有效實施，應梳理整合企業內部現有崗位職責，做好定崗定編，明確各部門及人員的崗位職責，防止各部門、各單位相互推諉扯皮，為預算的責任分解和考核打下良好的基礎。

4.業績評價的協同“人”是管理活動中最活躍最不可控的因素，要保證整個管控體系的運行，必須要進行業績管理體系的設計，并與激勵相結合，引導下屬企業的行為，最終實現集團的戰略意圖。全面預算管理是全員參加、戰略統籌的過程。應當按照責任和權力對等原則，分清責任部門和責任人。預算執行完后，應當對預算執行情況與執行結果實施考評，并進行獎懲。

三、基于全面預算管理的集團管控系統的構建

企業核心競爭力的差異更多地表現在戰略執行能力上。基于全面預算管理的集團管控系統，通過全面預算管理對企業管理控制系統進行整合，可以使企業管理控制系統更加完善，更有利于管理者從企業價值最大化角度出發來進行控制決策。

1.確定合理的集團管控模式

影響集團管控的內容和因素主要有管控模式、組織結構、權責體系與關鍵管理流程以及考核評價體系，這些內容和因素既相互影響又各自獨立、自成系統。集團管控難題解決的過程，也就是對上述內容和因素進行梳理和完善的過程，其中最為重要的是集團管控模式的選擇。管控模式是集團的總體管控策略，授權和控制的平衡是合理管控的關鍵。

2.培育適宜的企業預算文化

企業實施全面預算管理，也需要適宜的企業文化與之配合。首先，集團高層領導必須高度重視全面預算管理。通過預算管理制度的制定、預算組織結構的完善、預算流程的規范等措施，在全集團營造“全員、全過程、全方位”的預算管理理念。對員工進行主人翁教育，并結合獎懲措施，提高員工積極主動地參與預算的熱情。其次，正確認識全面預算管理。預算管理是企業的整體“作戰方案”，涉及企業的全部資源和重要經營活動，應該由財務部門、業務部門和人力資源部門共同制定。

3.建立完善的預算運行基礎

健全的預算管理組織和規范的預算管理制度是全面預算管理的運行基礎。其中，預算管理制度對企業在全面預算管理過程中的相關行為進行規范，是全面預算管理的前提；預算管理組織是預算機制運行的組織保障，有了相應的組織機構作支撐，預算管理才能在企業內部得以順利實施。因此，集團必須梳理現有的組織架構，根據精簡高效的原則，將那些設置重疊、職能交叉的部門重新組合變更，通過預算從組織管理角度合理設置部門機構，降低管理成本，達到管理控制的目的。

4.梳理優化集團現有業務流程

在經營管理過程中，責權是通過流程體現出來的。因此，梳理優化核心管理流程，明晰流程中的關鍵點、障礙點和控制點，確定各崗位的責任范圍和承擔方式并賦予相應的權限，成為建立責權體系的關鍵。作為企業集團的管理者，應從全局出發去協調各個部門、各個流程，使每一個部門都作相應的改造，然后將各個部門再結合成為整體，再次重新整合以達到業務流程的優化。通過業務流程優化，集團內部權、責清晰，使得全面預算能夠順暢實施。

5.實現預算與業績評價的有效整合

為有效發揮全面預算的作用，應實施預算考評與業績評價相結合的考評制度，將預算執行納入集團整體績效考評體系中。全面預算與業績評價的有效整合，使得預算責任的分解落到實處。根據預算執行的結果，實行相應的獎勵懲罰措施，形成一種長期有效的考核制度。在評價指標的選擇上，將關鍵業績的評價指標緊扣戰略導向，以評價結果來檢討戰略的執行，同時決定整個戰略業務單元的獎懲，通過有效獎懲推動戰略執行力的提升，使預算管理成為一個戰略管理控制系統。

6.構建預算管理信息化平臺

全面預算管理涉及企業經營活動的各個方面，需要大量及時的信息支撐。對內，需要財務部門、業務部門以及其他職能部門的大力配合；對外，要收集有關外部市場與競爭對手的信息。傳統預算管理方式在預算編制過程中無法將歷史資料加總、存取和及時運用，無法對企業現有資料進行整合，相互之間孤立，難以融合應用。因此，企業應加強預算管理信息化建設，通過全面預算管理信息系統連接物流、生產、采購等系統，最終建成集團管控信息集成系統。

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