城市商業銀行戰略轉型問題研究

潘毅

摘 要：近年來，城市商業銀行（以下簡稱城商行）外部經營環境發生了非常重要而深刻的變化，原本傳統的增長方式、盈利模式、營銷模式等面臨重大挑戰。為此，適應形勢發展，加快推進戰略轉型，對城商行而言具有現實的緊迫感和深遠的歷史意義。本文借鑒國內外中小銀行戰略轉型的實踐經驗，結合當前城商行業務經營中面臨的問題，運用實證分析方法，從戰略目標、管理體制、資本管理等方面對城商行戰略轉型提出對策建議，以期對城商行戰略發展提供有益的借鑒。

關鍵詞：戰略轉型；發展目標；管理體制；資本管理

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2013）06-0046-05

目前，城商行已經成為我國金融體系中一個重要的組成部分，但同時，受國際金融危機的影響，加之近年來監管政策收緊、金融脫媒、利率市場化、同業競爭加劇等，對城商行未來的持續發展提出了嚴峻挑戰。本文擬從城商行戰略轉型的角度出發，探索城商行戰略轉型的主要途徑，并提出相關對策建議。

一、國內外中小銀行戰略轉型的實踐

當前我國城商行經營同質化的現象比較嚴重，大部分都是通過傳統經營方式來開展客戶爭奪和市場競爭，銀行服務的專業化程度不高，既不利于服務的差異化、細分化，也容易造成競爭過度、風險積累。盡管多數城商行已認識到差異化經營的重要性，但受外部環境因素和自身因素的影響，實現差異化、特色化經營仍面臨重重障礙。如何突破同質化經營的重圍，實行差異化經營、創新產品及服務是城商行迫切需要解決的問題。從國內外一些中小銀行發展的成功經驗看到，要想進一步發展好中小銀行，必須在銀行同業競爭中準確定位，找出適合自身發展的途徑，實施專業化、精細化經營，努力培育自身特色和優勢。

（一）國外中小銀行的成功實踐

以美國社區銀行、德國儲蓄銀行和日本地方銀行為例，通過這些國外中小銀行發展的實踐，我們可以看到，其成功的共同之處在于以下幾個方面：

1. 準確定位，明確服務區域。如美國社區銀行，要求在特定地區范圍內為當地中小企業、當地家庭和農戶提供個性化金融服務，在長期的合作中，逐步成為中小企業和個人客戶的主要金融服務與咨詢機構。德國儲蓄銀行只能在一定的行政區域里進行經營、招攬客戶、發放貸款。日本地方銀行也只能將總行設在地方城市，以總行所在的都道府縣為主要營業地區。

2. 特色經營，凸現服務優勢。美國社區銀行在業務范圍上實行差異化經營，主要在居民小額零星貸款、中小企業的短期融資及不動產貸款等方面發揮主導作用，并從中受益。德國儲蓄銀行不但在資助社會福利機構、藝術文化事業方面發揮重要作用，而且也是私人家庭及中小企業方面重要的資金提供者。德國大部分個體戶接受過儲蓄銀行提供的資金幫助。日本地方銀行吸收當地閑散資金，又用于當地，主要為地方中小企業提供貸款，在支持地區產業和生活服務行業方面具有鮮明的地方色彩，被形象地稱為“故鄉銀行”。

3. 政府重視，實施政策扶持。在支持中小銀行的發展上，美國成立專門的擔保公司引導社區銀行、小銀行支持小微企業發展，進一步降低小微企業的發展成本。德國的儲蓄銀行受到政府保護，享受地方政府的財政補貼。日本在地方銀行發展上也出臺了相應的支持政策。

（二）國內城商行的實踐探索

從2004年開始，國內部分城商行逐步摒棄了跟隨戰略和同質化經營思路，立足自身優勢和特點，積極轉變發展方式。

1. 經營特色日益突出。近年來，大部分城商行立足自身優勢和特點，細分市場，加大對目標客戶的滲透力度，轉變發展方式，創新業務模式，力求在同質化競爭中不斷突圍。如北京銀行著力突破文化創意產業，首創“創意貸”金融產品；桂林銀行立足旅游區位優勢，打造旅游服務特色銀行；昆侖銀行借助戰略合作伙伴資源，重點拓展特色產業鏈金融服務；鄭州銀行充分發揮獨特的區位優勢，打造中原地區物流銀行。

2. 滿足居民日益增長的財富管理和消費需要，奮力拓展零售業務。各城商行大力發展銀行卡、個人消費貸款等業務；積極開拓基金銷售、黃金銷售等新興業務市場；提供豐富多樣的增值體驗服務，滿足差異化需求；加強營業網點改造，優化服務環境，升級網上銀行、電話銀行、手機銀行等新型服務渠道。

3. 加大品牌建設力度，促進競爭內涵、服務內涵的不斷提升。更多的城商行意識到品牌是贏得客戶忠誠的制勝法寶，開始實施品牌戰略，提升核心競爭力，并開始從提煉核心價值觀理念、規范品牌標識系統等方面打造品牌，城商行金融品牌深入人心，社會影響不斷擴大。2007年，北京銀行、南京銀行和寧波銀行成功登陸資本市場，并列成為最早上市的城商行，同時，大部分城商行成功實現了更名提升，與其他國有商業銀行及股份制銀行一樣，具備了跨區域經營的市場拓展能力。

4. 創新發展模式，走合并發展之路。2005年12月，徽商銀行掛牌成立。徽商銀行采取“6+7”吸收合并模式：由安徽省轄內6家城商行和7家城市信用社吸收合并而成區域性股份制銀行。此舉進一步拉開了部分城商行走合并道路實現做大做強的序幕。隨后，江蘇銀行、湖北銀行、貴州銀行等也相繼合并成立。

5. 業務交流頻繁，合作深度和廣度日益加強。近年來，城商行之間通過不同方式、不同途徑進行業務交流，部分城商行之間還通過成立組織，深化業務合作，實現共贏發展。2011年，由河北銀行牽頭，省內石家莊、廊坊、滄州、張家口、唐山、秦皇島6家城商行聯合設立“河北省城市商業銀行合作組織”，開創了城商行合作發展的新模式。2012年3月，河南省17家城商行決定在產品研發、銀團貸款、流動性管理、科技等方面加強業務合作，通過合作豐富金融產品、提升金融服務、降低成本、分散風險。2012年4月，由包商銀行、哈爾濱銀行、成都銀行、吉林銀行、晉商銀行、西安銀行等23家城商行與中國民生銀行等其他10家中小金融機構組成“亞洲金融合作聯盟”。“合作共贏”經營理念已經成為中小金融機構保持持續健康發展的主旋律，成為中小金融機構聯手抵御金融風險的一個新嘗試。2013年4月份，來自長江中游城市群——湖北、湖南、安徽、江西4省的徽商銀行、長沙銀行、華融湘江銀行、湖北銀行、漢口銀行、南昌銀行、景德鎮市商業銀行、九江銀行、贛州銀行、上饒銀行等10家城商行簽署《戰略發展業務合作協議》。通過建立長期穩定的溝通、協調及合作機制，積極創新合作方式、加快擴大合作內容，聯合挖掘區域發展的市場機遇。

二、當前我國城商行發展面臨的新挑戰

（一）外部因素

1. 監管政策的影響。2012年，銀監會發布《商業銀行資本管理辦法（試行）》，并于2013年1月1日起正式實施。新辦法不僅包括信用風險和市場風險，也將操作風險納入資本監管框架，使得銀行業資產質量和風險管理面臨的壓力日益增加。盡管新資本協議要求城商行在2018年底前達標，影響不會立即顯現，但潛在的、更細致的風險加權資產計算準則和更嚴格的資本要求即將實施。由于基礎較差，相對于股份制銀行、國有大行而言，城商行的達標難度最大。

2. 利率市場化的影響。利率市場化對城商行的沖擊包括融資成本的上升、負債穩定性的下降、客戶的流失等。一是由于城商行的儲戶存款結構傾向于依賴期限較長的大額或企業存款，往往缺少龐大的零售客戶群，這可能導致城商行在存款利率的競價中敏感度加大。相對于擁有強大銷售網絡、議價能力，以及可觀活期存款規模的大銀行，定價能力弱、資產負債管理能力差的城商行，將受到利率波動更為明顯的沖擊。二是利率市場化將加劇金融機構間的自由競爭，使中小金融機構面臨更加殘酷的競爭環境。金融機構進入完全市場化的自由競爭后，社會上的資金將流向信譽高、效益好、實力雄厚的大型國有商業銀行和外資銀行，而資信低、網點少、規模小的中小金融機構，必須以高利率為代價來籌集資金，籌資成本將會大大提高，直接影響到中小金融機構的經營效益。三是存貸款業務競爭將導致息差縮窄，進而擠壓利潤空間。短期內利差的下降風險將使得單純依靠存貸利差的銀行面臨較大的經營壓力。更重要的是，利率市場化對銀行的風險計量和定價能力提出了更高的要求。四是利率市場化進程加快后，銀行的存貸款利率不僅要隨著信貸需求的變化而變化，而且還要隨貨幣市場利率的變化而波動，資金在金融市場與商業銀行之間的流動更加隨機，因此，銀行的流動性管理將更為困難，利率風險加大。

3. 金融脫媒的影響。金融脫媒對商業銀行經營管理的影響主要體現在借方非中介化和貸方非中介化上。商業銀行正面臨儲蓄結構分化和新型投資工具出現的挑戰，企業將獲得更多融資手段而非主要依賴銀行貸款。活躍的民間融資分離了大量的銀行小企業客戶，公司債券和短期融資券等融資方式又減少了銀行的優質客戶。金融脫媒對城商行的影響正在不斷深化。一是儲蓄存款大量分流。近年來，居民儲蓄存款大量流往股市、基金市場、保險市場和民間借貸市場。銀行吸收存款的功能漸趨弱化。二是股票債券市場發展對貸款產生一定的替代效應。股市的融資功能在不斷強化，部分取代了銀行貸款功能，銀行信貸市場面臨壓力。三是受托支付等銀行監管新政大量減少銀行信貸派生存款。近年來，銀監會陸續頒布了“三個辦法一個指引”，銀行過去放貸可以直接轉為企業在銀行的存款，但監管新政要求銀行直接將貸款支付給企業的客戶，大量的派生存款受到擠壓。四是面臨的風險管理日益復雜。隨著金融脫媒的深化，金融市場產品推陳出新。同時，由于漏出效應，銀行負債的穩定性發生前所未有的動搖，負債結構呈現出短期化趨勢，城商行主要依靠短期資金來源支持長期貸款發展的矛盾凸顯，資產和負債期限錯配的流動性風險也日趨嚴峻。

（二）內部因素

1. 缺少清晰科學的發展戰略。當前，銀行業同質化競爭比較嚴重，而對城商行而言，市場定位都是要轉到服務小微企業、實體經濟、投資銀行業這些領域，但是，如何根據自身的情況來制定符合實際的發展戰略缺乏前瞻性的戰略思考。同時，一些城商行跨區域發展帶有盲目性，沒有制定科學、清晰的規劃，設立的異地分行業務高度同質化，缺乏特色，未能充分利用和發揮總行已有特色和優勢，而且為了迅速做大規模而與大銀行爭搶大企業、大項目，偏離了城商行原有的市場定位。

2. 業務發展規模較小，市場抗風險能力較弱。作為中小金融機構，城商行整體資產規模無法與國有商業銀行相匹敵。由于總體資本水平不高，在資產的快速擴張中，資本補充渠道不暢；資本結構不合理，資本來源渠道單一，自我補充能力弱。近年來，我國盡管沒有經歷金融風險的集中和大規模爆發，但中小金融機構的經營危機乃至存款擠兌事件仍時有發生。作為國家金融安全網的重要組成部分的存款保險制度，盡管討論已有10余年的時間，但因出臺時機和條件等問題一直存在爭議，至今未能建立。

3. 產權制度和股權結構不合理。城商行多由當地城市信用社、聯社及城市合作銀行在各地人民政府、人民銀行的整合下重組而成。在這樣的歷史背景下的城商行與當地政府往往有著千絲萬縷的聯系。從法人治理結構看，地方政府持股比例過高，這種近乎單一的產權結構嚴重扭曲了公司治理結構，使股東大會和監事會的職能作用得不到充分發揮；即使是在持股比例不高的情況下，一些地方政府也往往通過其他形式實現對城商行的影響。

三、城商行戰略轉型的基本設想

（一）加快戰略目標轉型

城商行作為地方法人銀行，具有與地方聯系緊密、決策鏈短、機制靈活等優勢。因此，在戰略發展上，應積極適應市場需求和競爭需要，實現產品功能的多元化、服務手段的多元化、服務范圍的全面化、服務效果的優良化。結合服務特色，在業務經營上走差異化、特色化道路，鞏固和強化核心競爭力，在轉型過程中贏得主動權，避免“同質化經營”。不求“做大、做全”，注重“做精、做細”，“聚焦小微、立足社區”，著力打造服務區域經濟發展的區域銀行、服務社區群眾的社區銀行、服務城市居民的市民銀行。

1. 發揮優勢，打造區域性良好銀行。城商行要充分發揮地緣人緣優勢，緊緊圍繞區域經濟發展的戰略布局，積極適應市場需求和競爭需要，更新思路觀念，轉變發展方式，加快產品更新。同時，發揮信貸服務、貨幣市場、債券市場、票據貼現等傳統業務優勢，在服務區域經濟發展中壯大業務規模，樹立良好形象，擴大品牌影響，著力打造區域性良好銀行。

2. 立足中小，做中小企業的首選銀行。中小企業業務是戰略性業務，尤其要把小微企業客戶作為戰略轉型的突破口，積極轉變發展方式，做好業務創新。一是要加大擔保方式創新力度，通過形式多樣的聯戶聯保貸款、房地產抵押循環貸款、存貨質押貸款、擔保機構擔保貸款等多種方式降低貸款門檻，解決好中小企業擔保難、貸款難問題。二是要加強特色品牌建設，深入研究市場，摸清客戶實際需求，研究同業產品，推出具有較強市場競爭力的中小企業服務品牌，以特色服務實現有效發展。三是在有效防范風險的基礎上，重點支持符合國家產業政策、發展前景較好的中小、小微企業發展。充分利用城商行特有的品牌、渠道、客戶、專業知識優勢，多方挖掘企業在品牌推廣、產品銷路、產經知識等方面的需求，為他們提供更多、更深層次服務，成為助其成長的伙伴銀行。

3. 立足城市居民，做根植地方的“市民銀行”。未來我國新型城鎮化將增加3億多城市人口，所需的配套資金將達到40億元。作為我國金融體系的重要組成部分，城商行必須站在國家全局的高度，準確把握新型城鎮化建設特征，抓住城鎮化建設提速、居民消費結構升級加快、個人財富積累快速增長的機遇，大力發展個人零售業務。一是推動網點轉型，加強網點的形象建設、功能建設和智能建設，提升服務檔次，提高服務效率。二是加大個人貸款品種開發，建立起覆蓋生活各個層面需求的產品體系，滿足客戶的多元化需求。三是加大理財產品的引進開發，除了基金、信托等以外，結合未來發展情況，在資產管理類產品上尋求突破，為客戶提供財富增值服務。四是創新中間業務品種，在做好做強傳統業務項目的同時，試辦貴金屬、紀念品、特色產品等非金融產品的代銷業務，拓寬增收渠道；采取聯盟商戶優惠、高附加值服務、支付寶卡通等方式，增強銀行卡和網銀的附屬功能，增加可收費項目。五是創新宣傳方式，適應未來發展的多元化需求，對網絡、論壇、博客、微信等新型媒介加以利用，實現品牌形象的多面化，吸引更多的網絡客戶群體。

4. 突出社區特點，打造社區銀行。借鑒我國第一家推廣社區銀行經營模式的龍江銀行以服務社區居民、服務廣大農戶、服務中小企業為宗旨的社區銀行運行模式，充分利用城商行多年積累的本土資源和網點數量優勢，集中優勢資源，調整網點布局，增加社區銀行數量，豐富金融產品種類，從“大而全”向“小而專”發展，發揮優質服務、便利性服務、特色性服務為社區居民、中小企業提供便捷的結算、小額信貸業務、代收代付業務和代理保險業務，提高綜合服務水平，高效便捷服務客戶，努力成為社區企業、中小企業的金融服務機構，成為社區居民、社區創業者的首選銀行，把城商行建設成為更具特色富有活力的新型銀行。

（二）推進管理體制轉型

1. 公司治理模式轉型。通過增資擴股和戰略投資人的引進，優化股權結構；按照現代銀行公司治理機制，進一步強化股東大會、董監事會、高級管理層等的職能作用，并加強其各專門委員會的功能建設，完善相關議事規則和工作流程；完善履職評價和考核機制，促使董、監事和高級管理層充分履行職責；完善董、監事的選舉、聘任機制，提高董、監事的專業能力，建立起有效運作、分工明確、職責明晰的“三會一層”合理機制，真正適合現代金融企業發展、按照市場化原則運作的公司治理模式，努力實現銀行股權的市場化、多元化、相對分散化。

2. 加快管理體制創新。充分發揮城商行決策鏈短、機制靈活、市場反應快的優勢，密切圍繞銀行戰略轉型重點和流程管理規劃，突出客戶服務、產品管理、成本控制、風險管理和營運管理等重點，對原有業務流程進行重組；共同實施好前后臺分離、公司業務專業化經營改革、電子銀行等全面戰略轉型重點流程優化項目。以“流程銀行”為目標改革銀行的組織結構和業務流程，按照“以客戶為中心”的設計原則，依據客戶需要，重新梳理各項業務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化需求的運營機制，實現業務流程和管理流程優化再造。

3. 強化科技系統建設。按照市場引領生產、科技帶動創新、產品支撐服務、流程監督制約的理念，加快核心業務系統的升級改造，全面優化現有信息系統資源，建立高效完善的業務技術體系；加快網上銀行、銀行卡等業務系統的定型、完善，豐富產品及銷售渠道，全面推動電子化銀行業務發展；在新系統框架下完成信貸管理系統、資金管理系統、財務管理系統、成本核算系統、客戶管理系統、領導決策系統、績效考核系統、辦公自動化系統等的建立或進一步優化升級，實現數據集中化、業務電子化、管理信息化，科技引領發展，為全行管理、經營、業務拓展提供強有力的技術支撐。

（三）推進資本管理機制轉型

1. 強化經濟資本管理。以滿足增強抵御風險能力的內在需要和實現股東價值最大化為原則，建立以資本約束為核心的風險資產管理機制，積極引入先進的經濟資本管理理念，實現在授信決策、風險管理和績效考核中對資本的科學定價，通過資本有償占用，促使資源優化配置，促進規模擴張、風險防范和效益提升目標的均衡實現。

2. 建立長效補充機制。按照銀監會《商業銀行資本管理辦法》的要求，通過科學、合理規劃，降低資本消耗并通過建立有效的資本補充機制夯實資本。要按照資本充足率管理目標，通過引進戰略投資者、引進民營資本等方式引入新股東。同時，增強自身造血功能，加快業務發展速度，利用利潤積累優先充實資本，建立內源資本補充機制。通過戰略投資人的引進和業務持續發展，一方面建立大股東資本持續補充機能，一方面增強對其他投資者的吸引力，推進股權結構多元發展。

3. 創新發展模式。通過優化資本配置引導業務健康發展， 建立風險與收益相匹配的資本節約型發展模式，盡最大可能減少資本占用，提高資本回報。在客戶選擇上，對公業務從主要依賴大型公司客戶逐步向優質大中小客戶協調發展轉變；在資源配置上，從以規模為主導向以經濟資本管理為中心、真實利潤為主導轉變；在業務結構調整上，從以對公業務為主向對公和零售業務協調發展的業務結構轉變；在收入結構上，從傳統風險收入為主體的盈利結構向以風險收入和收費收入并重的業務結構轉變。通過產品創新、渠道整合、聯動營銷等方式實現公司業務和零售業務、大公司業務和中小企業業務、風險利息收入和收費收入之間平衡、協調發展。

四、結語

本文首先分析了國外中小銀行發展的成功經驗及國內城商行發展的實踐探索，結合新形勢下城商行面臨的新挑戰，提出了戰略轉型的對策及措施，對城商行的發展具有重要的借鑒意義。城商行戰略轉型不是一蹴而就的，而是一項長期而復雜的艱巨任務。做好戰略轉型還需要統籌兼顧其他方面的工作。首先，需要建立包括信用風險、市場風險和操作風險在內的，全程、量化和立體的全面風險管理體系，打造高效的風險戰略傳導機制，形成統一的風險管理戰略、制度和文化，有效增強風險管控和風險抵御能力。同時，進一步借鑒城商行之間業務合作的成功經驗，不斷深化業務合作的廣度和深度，全面提升業務發展能力、市場競爭能力和風險防控能力。其次，強化金融創新，全面提升金融服務質效。突破傳統思維的路徑依賴，在體制機制、制度管理、產品服務、組織架構、營銷渠道及信息技術等領域勇于開拓、大膽創新，全面提升金融服務的質效。最后，注重加大人才引進和培養力度，尤其是適應跨區域發展后總行功能轉變的要求，重點引入具有區域性、全國性商業銀行總行工作經驗的人才，切實為戰略轉型的推進提供良好基礎，進而促進戰略轉型工作的推進落實，不斷開創城商行改革發展的新局面。

參考文獻：

[1]高峰，孫伶俐.新資本監管辦法對城商行的影響及應對措施分析[J].金融經濟，2012，（10）.

[2]陳海波.社區金融服務我先行—龍江銀行社區銀行模式的探索[J].中國農村金融，2013，（6）.

[3]陳東征.支持城商行、農商行上市[J].中國金融，2013，（7）.

[4]廖文義.中小銀行準確定位 發展戰略要注重中遠期[N].金融時報，2013.

[5]牛茜.我國中小金融機構的SWOT分析及發展策略研究[J].河南金融管理干部學院學報，2007，（2）.

[6]袁迪.國外中小銀行成功實踐與城商行發展戰略[N].金融時報2011-10-24.

（責任編輯 耿 欣；校對 XQ，XS）