干系人管理是關鍵

文/蘇馳物流（嘉興）有限公司總經理 朱殿吉

朱殿吉

首先我們要贊同趙亮的想法是非常正確的，做事非常積極上進。但是做任何項目型改革都必須要考慮內在因素與外在因素及干系人管理（干系人：指參與項目或受項目影響的個人或組織）。

我認為，項目型改革必須要考慮五點：一、上下游需求整理與分析；二、過程節點規劃與數據分析；三、內在因素與外在因素風險分析；四、干系人管理、五、利益平衡，國有體制內更要如此。根據本人參與的幾個國有企業項目改革與項目參考資料經驗分析，任何改革必須是“一把手”政治工作才能夠可持續性、相對順利的推進。

案例中，趙亮在沒有對上下游需求整理與分析的基礎上僅僅以物流費用為目標的前提下做出了物流外包方案，里面既沒有對整體規劃進行節點分解也沒有對過程數據對比分析同時也沒有進行改革過程中風險分析與控制點掌控，最為關鍵的干系人管理并沒有做，最為可怕的是這一步打破了利益平衡關系。所以在國企體制下一定要以“一把手”工作為前提，組建項目組對上下游及內部需求做全面的整理與分析并歸納出核心需求點并逐一與干系人溝通確認，在此基礎上進行整體項目改革規劃并以時間為節點或者工作里程碑為節點進行分解。分解過程中首要考慮內外部因素風險與干系人風險，根據風險厲害關系登記風險登記冊并對風險點進行風險應對解決方案，做好干系人管理。國企體制下幾十年根深蒂固的利益鏈條永遠是項目改革的阻礙，所以無論項目立項前還是過程中必須考慮好如何做好利益平衡。蒼天大樹枝繁葉茂，必然根根相連！C