零部件供應中的精益配送研究——以桂中海迅物流變革為例

文/張紅星 胡 軍

1.背景概述

柳州桂中海迅物流股份有限公司（簡稱“桂中海迅”）是由柳州市資產經營有限公司控股的現代第三方物流企業。成立于2002年，是“國家級高新技術企業”和“國家4A級綜合物流企業”，通過ISO9001質量、環境和職業健康安全管理體系認證，是廣西自治區政府重點扶持的龍頭物流企業。桂中海迅致力于發展制造業供應鏈物流、大宗物資物流和消費品物流三大業務群，其中核心業務是為制造企業提供“一體化”供應鏈全程物流解決方案和物流信息技術支持。

而作為柳州五菱汽車有限責任公司全資子公司的柳州機械廠，隨著企業生產的進一步擴大，企業過去形成的一套物流管理體系顯得力不從心，大而全、小而全帶來的在成本控制、服務質量、快速反應等方面的問題日益突出，嚴重影響了企業發展壯大。

因此桂中海迅作為第三方物流企業對柳機現有物流活動進行流程再造、管理革新、信息化水平提升、設備更新改造以及資源重新整合等，從而實現零部件的精益配送，以解決困擾柳機業務發展的流通瓶頸問題，突出柳機生產制造的主營業務，為最終建立以市場和定單導向的牽拉式生產體系奠定基礎。

2.物流變革前的特點

2.1 時效性高

為了實現零庫存，柳機要求零配件生產、供應商按其生產節拍和生產需求量進行供貨，由供貨商或柳機的供應部門實施“直送工位”的JIT配送。在裝上發動機以前零配件都是屬于零配件生產廠的，從而最大限度地降低企業的風險。

2.2 操作過程復雜

柳機有249家為其配套生產零配件和供應原材料的企業。這些企業無一不在柳機倉庫存有貨。如此龐大的零配件供應群體和相應的運輸、配送環節，構成了層次繁多、結構復雜的采購供應物流體系。

2.3 運作成本高

柳機面對眾多的供應商，設立企業供應部門負責配送的管理、控制和作業，雖然工作內容單一，但供應商的零部件繁多且管理水平參差不齊，配送質量不高，加上管理體制等諸多方面的因素造成工作效率低下，從而形成高額的運行成本，使企業產品的市場競爭力減弱。

2.4 管理難度大

倉庫是整個采購供應物流體系中的關鍵結點，倉庫條件、管理人員素質各異，管理難度非常大，起不到柳機與零配件生產供應企業之間的橋梁作用；干線運輸也是供應鏈中一個最為不可控的環節，從而導致了零配件庫存的進一步增加。

3.實施精益配送存在的問題

3.1 倉庫分散，設施落后，存儲條件差，很難滿足防塵、防潮、防雨等特殊要求，且貨物計損量大、分散，不利于管理和配送。

3.2 由于硬件、軟件落后，不能實現JIT配送。

3.3各種零部件供應商共有249家，供應商分布散，由于系統龐大、地域廣闊，供求雙方信息交流困難，物流作業環節繁復落后，導致柳機現行的采購供應物流體系已經不能適應現代市場競爭的需要。

4.物流變革的實施要點

（1）組織管理機構的優化 柳機在本物流項目實施前全廠的物流分別由采購部、銷售部、生產部、儲運公司四個部門共同管理，物流職能分散，花費在運作與協調上的精力較多，效率難以有較大的提高。變革以后，桂中海迅物流作為物流接口，統一與五菱柳機生產部、采購部和銷售部進行對接，使得溝通和管理效率大大提高，運作更加順暢。

（2）先進物流設備、設施的應用 桂中海迅物流依據工業領域的物流特點，裝備了大量國內一流的有針對性的物流設備，結合配送中心的物流管理信息系統，承接專門的汽車發動機生產物流的柔性作業線形成了強大的作業能力。

（3）業務流程的優化 柳機原來商流和物流合一的管理模式，存在嚴重的弊端，企業對客戶、上道工序對下道工序的反應、接口和職責還需要規范和優化，對生產線的物料配送無法做到準時有序。業務流程優化以后，備貨時間得以縮短，配送、補貨模式得以優化，集貨拼貨更加高效。

（4）物流技術和物流信息系統的應用 桂中海迅根據柳機的汽車發動機生產、銷售業務需求，應用先進的物流理論和前沿的信息技術，建立了基于互聯網的信息共享的物流信息管理平臺，從而達到運作的準確高效。示意圖如下：

5.精益物流配送的效果

（1）大大降低了庫存面積 生產性倉庫存貨面積從原來的11000平方米降低了到7000平方米。把原來的多個倉庫集中在兩個倉庫進行管理，實行多批次少批量的配送模式，降低了供應商的庫存量，從而降低倉儲面積，節約了倉庫發生的固定成本，減少了工作量，提高了收發貨效率，降低了配送耗費。

（2）大幅降低了運作成本 在柳機的原有組織結構中，原材料、零部件庫存管理、成品庫存管理、產品分撥運輸管理等企業物流管理作業環節分屬采購部、銷售部、生產部、儲運公司等各自獨立的職能部門或公司。各部門之間的協調增加了管理成本。桂中海迅通過建立配送指揮中心和快速響應機制，使配送中心成為面向其他部門和供應商的服務窗口。結束了提貨者“多點聯絡”的狀態工作，同時緩解了各倉庫不能協同作業的矛盾，避免了很多缺貨的產生。

（3）嚴格執行了配額制度 實施精益配送物流變革之前，倉管員按自己發貨方便，人為調整實物配額，但賬表卻按計劃配額做，造成配額賬實不符。實施之后，信息系統按照配額自動計算進行出倉選貨、定盤、抽盤，確保實物選貨認真執行，配額管理得以落實。

（4）大大提升了響應速度 實施精益配送物流變革之后，生產指令下達到倉管員選好零部件交送到生產線時間從80分鐘降低到20分鐘，配送響應時間縮短75%。產成品的響應速度也得以大幅提高，產成品的缺貨率降為零。

（5）提升了現場管理水平 實施物流變革之后，徹底改變了原先倉庫面積較小，設施條件限制，貨卡形同虛設，手工賬管理工作量大，準確度有限的狀況。對貨物實行準確的貨位管理和貨卡登記制度，貨物進出先通過系統控制，再進行實物控制，實現賬、卡、物的準確無誤。

（6）降低了貨損貨差 實施精益配送物流變革之后，使用專用的物流周轉箱、周轉籠和周轉托架，專用的周轉容器，對零部件進行有效地防護，使貨損貨差率大幅下降。

（7）提升了周轉效率 變革之后，通過RDC和精細化生產配送的運作，使得供應商在柳機的靜態庫存量降低30%，貨物周轉率提高25%，同時資金周轉率大大提高。

6.小結

任何一種改革總會碰到阻力，但關鍵要看改革者的決心與智慧，桂中海迅柳機配送中心的變革之所以成功，首先，是作為主機廠的五菱柳機思想觀念的轉變，在其發展遇到瓶頸時能夠引進外腦和第三方；其次，作為第三方的桂中海迅真正地運用了精益思想來對配送中心進行改造，這是效率提升的關鍵；再次，政府進行了很好的溝通與協調，這也是改革必不可少的因素。

1.馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理.北京:機械工業出版社.2000

2.溫駱平.物流與供應鏈管理.北京:電子工業出版社.2002

3.覃仁智，張紅星.基于制造業與物流業聯動發展的供應鏈管理研究.中外企業家.2010年第7期.