華新水泥“十二五”期間的競爭分析及戰略選擇

○周鍵一

（武漢工業學院經濟與管理學院 湖北 武漢 430040）

在“十二五”規劃開始之際，繼2009年38號文之后，2010年4月初，國務院出臺了文件，對于水泥行業的準入條件、污染物排放標準和落后產能的淘汰做了進一步強制性的要求和規定，中國的水泥市場面臨著一次大的清洗和整合。節能減排和低碳化成為行業發展的導向。作為國內的水泥龍頭企業之一，華新水泥股份有限公司在面臨區域整合機遇和大企業并購重組浪潮之時，需要重新審視市場競爭環境，為企業未來發展制定新的競爭戰略，使得企業能夠抓住機遇，創造新的篇章。

一、水泥行業環境分析

1、水泥行業現狀

（1）利潤總額增加，但利潤率大幅降低。水泥銷售競爭策略中價格競爭占據主要部分，使得產品銷售利潤率比較低，僅為6.0%。與前期數據相比：利潤總額增長了一倍，但銷售利潤率卻跌了一半。

（2）水泥成本居高不下，競爭以價格競爭為主。因為水泥企業的成本控制能力比較差、定價能力比較低造成的，不得不依靠價格競爭來搶占市場份額，而煤炭電力及石灰石資源的價格持續走高，使得水泥制造企業面臨著這樣一個尷尬艱難的局面。

（3）水泥行業競爭壓力很大，產業集中程度低。據有關數據顯示，2011年我國水泥產業市場集中度僅為19%。而國外水泥產業被少數大型企業所壟斷，有很高的進入門檻，一般的小企業難以在市場上生存。

（4）產業調整趨于市場化，集中度將會大幅提高。國家的產業調整政策逐步出臺。在政策引導和市場要求雙向作用下，水泥產業產能整合取得初步成效。各大型企業為搶占市場份額，紛紛進行規模擴張和技術升級，進而形成了以市場為導向的產業格局。產業調整逐漸趨于市場化，使產業結構在市場需求的引導下，呈良性發展趨勢。

2、“十二五”期間國家政策導向

在2009年為應對國際金融危機的沖擊和影響，國家及時制定和實施了擴大內需、促進經濟增長的一攬子計劃。2010年4月初，國務院出臺文件：“2012年底前，淘汰3.0米以下的機立窯、2.5米以下中空窯、濕法窯、直徑3.0米以下的水泥磨機”。與此同時，《水泥產業政策》、《水泥行業準入條件》、淘汰落后產能任務和名單等水泥政策密集出臺。

在政府政策和市場需求的推動下，未來兩年中國水泥業的整合將加速。政府的目標是通過跨省收購將前十大水泥生產商的總體市場份額從目前的28%提升至2015年的45%以上。與此同時，國家為了遏制房地產過熱，控制房價上漲速度，1000萬套保障房措施的實施，也將給水泥行業帶來一個短暫的春天。

二、華新水泥的市場競爭分析

通過SWOT分析方法，分析華新水泥企業自身所具有的優勢和劣勢以及企業外部環境所帶來的機會和威脅，主要分析研究架構如圖1所示。

圖1 華新水泥市場競爭戰略設計架構

1、優勢

（1）政府的支持：華新公司一直堅持綠色環保產品優勢，同時自主開發利用余熱發電，以減少廢棄物的排放污染，贏得政府和群眾的一致好評，使企業樹立了良好的社會形象。建立了與政府良好的關系，促進了華新的壯大和發展。

（2）品牌質量優勢：華新水泥一向以品牌好、質量好、以客戶為導向的經營理念而聞名。華新是國內水泥行業中首家通過GB/T19001—ISO9001質量體系認證的企業，生產的全部15個水泥品種均為國家首批質量免檢產品。

（3）地區優勢：華新水泥主要分布在湖北省、云南省、湖南省、四川省和西藏，這些區域原料資源豐富，而且交通運輸便利，所屬區域市場需求大，產銷結合，有效地規避水泥產品運輸物流成本。

（4）技術優勢：華新于1990年率先通過了ISO9001和ISO14000體系認證，公司所有水泥產品保持全優，其中有些產品曾多次榮獲全國優質產品質量金獎。同時華新與世界水泥三巨頭之一的Holcim公司建立長期的戰略合作伙伴關系，Holcim是全球領先的水泥、混凝料（砂礫和沙）以及混凝土生產商之一，業務遍布世界各大洲70多個國家，這也為華新進行先進技術培訓和交流提供便利。

（5）資金優勢：華新集團是湖北省最大的水泥企業。2008年2月份，瑞士水泥巨頭Holcim以39.88%股權比例控股華新股份，解決了華新發展路上長期存在的資金問題。同時華新與諸多銀行建立長期合作關系，進一步拓展了企業的融資渠道。先進的技術和雄厚的資金也給華新發展注入了強大動力。

2、劣勢

（1）各個管理層級人員素質層次不齊。這導致公司的決策難以在全公司范圍內快速開展和貫徹執行，對執意的傳達和理解往往存在偏差。

（2）公司整體管理制度尚未完善。華新公司在湖北、湖南、云南、西藏等建立了分子公司，部分分子公司管理都按照各自的制度進行，沒有統一的標準。信息管理和溝通傳遞有一定的障礙，客戶關系管理和信息交流速度慢、信息失真程度大，難以在整個系統中共享，這些都將嚴重制約公司的進一步發展。

（3）集團優勢難以發揮，團隊意識和整體意識有待加強。華新水泥的眾多分公司中都未設置專門的人力資源部等一些輔助管理機構，在人力、原材料、設備等資源管理上各行其道，資源難以實現共享和充分利用。

（4）生產過程中資源材料浪費較為嚴重，成本控制困難。

3、機會

華新優先倡導利用余熱發電，清潔能源生產，先于國家政策的環保技術的研發成功，給了華新一個快于競爭對手的調整生產平臺。與此同時，國家根據“十二五”規劃要求，大力實施淘汰落后產能，調整產業結構等舉措，使得相當一部分中小型企業很難適應國家產能標準和環保要求，讓華新這些大企業獲得更高的市場份額和市場空間。近年來國家開發許多重大的基礎設施建設項目，由于水泥新標準的施行在水泥的選用上條件嚴格，這就使大量的小水泥無法再進入這一市場。

4、威脅

（1）水泥生產原料等價格走高，成本上升。煤炭原料及電力價格持續上漲，國家對水泥制造企業的排放指標限制提高，致使水泥的利潤空間越來越窄。

（2）產品銷售地域受限，產品物流運輸成本占很大比重。水泥企業都面臨著產品運輸成本的問題。運輸成本的增加，會減弱產品的競爭力，壓縮利潤空間。

（3）新型干法水泥制造工藝推廣和應用的成本較高。前幾年建設的新型干法生產線在投產后，普遍存在生產成本偏高的問題，使得新型干法生產線規模化生產的優勢不能得到充分發揮，難以抵御有些小水泥企業的低質低價競爭。

（4）落后產能淘汰緩慢。淘汰企業的員工安置問題、地方稅收和財政收入減少問題、地方投資無法收益問題等等。導致政策在實施過程中遭遇這樣那樣的抵制情緒，使得落后水泥產能淘汰進展較為緩慢。

（5）產品同質化嚴重。水泥企業絕多都是追求產能規模化，以規模優勢占據市場份額，水泥產能過剩是一個行業不可忽視的問題。

三、華新水泥的市場競爭戰略選擇和實施

1、競爭戰略的選擇并確立

根據華新水泥的SWOT分析，結合水泥行業環境和國家政策導向，綜合得出SWOT分析圖，進而方便對于企業的戰略進行選擇，如圖2所示。

圖2

隨著瑞士Holcim集團入股，進而逐步引入先進的管理理念，以及對未來中國水泥市場的準確預測，部分劣勢會轉化成華新的優勢也不無可能。由此來看華新水泥在行業中具有很大的綜合優勢。面對“十二五”期間錯綜復雜的水泥行業，它應該在合理規劃產業布局的前提下，采取擴大生產和銷售、提高市場份額的增長型戰略。

2、競爭戰略的實施對策

在我國現在的水泥市場上，產品的競爭動力已經不復存在，市場競爭開始轉向其他競爭動力點，比如成本領先、服務差異化等。同時價格競爭是不可避免的一場戰爭。華新水泥實施基于成本領先的增長競爭戰略，獲得價格差異化優勢。

（1）單純的規模競爭存在嚴重的競爭局限和營銷風險，華新需要堅持以市場為導向、以效益為中心，持續不斷地關注客戶和客戶需求，有效地為客戶創造價值。

（2）企業的發展戰略需要強有力的支撐體系，華新水泥管理層嚴格要求優化企業組織結構，建立企業人力資本管理體系，控制人力成本的同時，培育快速反應的組織，去滿足客戶的快速需求，在合適的產品、合適的質量、合適的時間和價格上滿足客戶的需要。

（3）華新加大新型熟料生產基地和粉磨站的建設，解決水泥產品銷售地域性的影響，生產規模擴張后，銷售市場也能進行相應的拓展，產能擴張的規模效益可以顯現出來。華新提前利用先進的生產銷售模式和銷售網絡，降低物流運輸成本，獲取競爭優勢。

（4）華新繼續堅持環保技術研發和投入，開發優質質量的產品，保持與政府和社區的良好關系，充分發展這種關系和優勢，全力以赴大型基建項目的投標和簽約談判工作，為企業贏得更廣的上升空間，同時密切關注在建項目的履約監控和回訪工作。

（5）強力推進成本控制，打造同區域內最具競爭力的成本優勢。降低生產消耗，加強生產基地和物資采購管理中心要緊密合作，努力在工藝的角度尋求降低電耗的途徑，并提高員工的技術素質，降低設備的維修費用支出。

（6）企業應該繼續拓展環保節能產業，利用國家余熱發電、污泥處理等節能減排政策，把握“十二五”規劃時期國民經濟快速增長的機遇。尤其是國家的基礎設施建設項目投資加大、水泥產業結構調整加快等有利時機，快速占領市場份額，實現低成本高效率擴張政策，實現快速發展。同時也得學習包括Holcim集團在內的國外水泥產品的創新性研究及應用，強化市場細分，掌握未來的市場走向，提前占據優勢地位。

經過上述分析得出，在“十二五”期間，華新水泥應該摒棄傳統的經營理念，加強管理和控制，堅持成本領先的差異化增長戰略，以“品質”、“特色”占據并擴大市場份額，實現企業的增長和飛躍。

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