戰略地圖在照明行業的績效評價分析

賈長敏

（河北大學管理學院，河北 保定 071000）

自安索夫等人關于企業戰略的理論發表以來，戰略管理的地位得到加強，有關理論也被引入高等教育領域，并在現代企業中得到應用。然而，當時的績效測量并沒有建立起組織戰略與績效測量指標之間的邏輯關系。卡普蘭和諾頓認為戰略的成功執行需要三個要素：即描述戰略、衡量戰略、管理戰略，為此，卡普蘭和諾頓提出了戰略地圖概念，為戰略制訂和實施提供了一套新的解決方案。卡普蘭和諾頓為企業制定了戰略地圖的抽象模板，具體表現在以下四個維度： (1) 財務維度，主要分析企業如何實現和增加股東的長期價值；(2) 客戶維度，主要分析為實現企業使命，企業應該選擇何種戰略滿足哪種客戶需求；(3) 內部流程維度，主要分析為實現戰略目標，企業應該對內部流程進行哪些改進； (4) 學習和成長維度，分析管理者如何調整分配內部資源。實踐中，企業管理者可以根據自身的具體情況在這四個維度的基礎上，完成符合企業組織個性化的戰略地圖。

一、明確企業整體發展戰略

首先分析照明行業的整體戰略愿景及戰略目標，每家企業都面臨著不同的外部機遇和威脅，有各自的優勢和劣勢，進行戰略遠景和目標分析時應充分運用SWOT 等分析工具加以具體研究。本文從雷士照明以“點亮亞洲，照亮全球”的戰略愿景出發，雷士照明秉承“光環境專家”的理念，以商業照明為主從事燈具產品、光源產品及照明電器產品的設計、開發、生產、推廣及銷售，通過對燈具、光源和電器的科學匹配與設計，提高光效、降低能耗、延長使用壽命，全面節能，支持環保等方面超越競爭對手，成為中國照明行業的龍頭企業。

二、平衡記分卡戰略地圖的四個維度分析

戰略地圖是從目標開始找出能夠到達目標的路線的過程。在開始設計戰略地圖之前，首先必須清楚企業的使命即企業為什么得以存在。在這些信息下繪制企業發展愿景即企業的方向，以形成企業總體目標的清晰描述。戰略是愿景的下一環，其會隨著時間推移而發展，以滿足外部環境和內部能力造成的形勢變化。戰略地圖模板和平衡記分卡的四個維度相對應，也包括財務、客戶、內部流程、學習和成長四維度。它提供了用于描述任何戰略的普遍框架。包括以下四個層面：

1.財務維度：財務狀況進入良性循環，是雷士發展的基礎和動力，超越競爭對手最核心條件是資產收益率應高于對方。在財務方面要關注長短期力量的戰略平衡。企業對于財務增長有兩個基本要素收入增長和生產率提高。前者通常由兩部分組成：從新市場、新顧客、新產品建立收入機制；通過擴大銷售現有或者額外的產品和服務、加深現存顧客關系以增加價值雷士在保持現有產品生產線及產品質量的前提下投資百億大力搶占LED 產品市場。生產率提高通常也包含兩部分，降低直接或間接成本來削減企業成本和更有效地利用企業的資產即提高資產利用率。雷士隨著每年超高增長率供不應求現象的突顯，在廣東惠州基地的基礎上有了重慶萬州基地、浙江江山基地和上海青浦基地，分布不同的生產線，通過在內地發展減少人力資本，構建全國的銷售網絡減少運送成本。由于改進收入增長的行動通常比改善生產率的行動花費更長時間，企業的傾向是支持短期行動而非長期行動，而戰略的財務要素必須有長期和短期兩個維度。因此，保持兩個戰略的平衡是戰略地圖其余部分的企業框架。

2.客戶維度：滿意的客戶是創造價值的源泉。通過為顧客提供新產品、建立更便利的銷售渠道、及時交貨以及完善售后服務等途徑，來增加顧客滿意度、提高顧客保持率。例如，全國36家運營中心和3000 多家品牌專賣店組成完善的客戶服務網絡，構建更便利的銷售渠道、更完善的售后服務，雷士的照明承接包括2008 年北京奧運會、上海世博會、天津地鐵、武廣高速鐵路以及上海虹橋交通樞紐等著名工程，希爾頓、喜來登、洲際等星級酒店，賓利、寶馬、豐田等汽車品牌，美特斯·邦威、勁霸、鄂爾多斯等服裝品牌，并成為廣州2010 年亞運會燈光照明產品供應商，樹立了良好的品牌形象。這些特色都是客戶所需的，也是超越競爭對手的源泉。

3.內部流程維度：創造價值的流程。企業有了顧客和財務方面的清晰定義，就可以確定為達到不同的客戶價值主張和達到財務業績的內部流程方面的具體辦法。內部流程角度理出了關鍵的組織活動，這些活動可以分為以下流程：通過創新產品和服務，以及挖掘新的市場和消費群體，來促進業務的增長；通過加深與現有客戶的關系來增加客戶價值；通過加強供應鏈管理，改善內部流程的成本狀況、質量水平和時間周期，提高資產利用率，優化產能管理等，來實現卓越運營目標。如雷士在上海建立了光源的電器研發中心，在廣東惠州基地按國際標準建立照明實驗室，全國36 個運營及運營中心下更多的分銷渠道等。

4.學習和成長維度：協調無形資產的戰略。任何戰略地圖的基礎都是學習和成長，它描述了企業的無形資產及其在戰略中的作用。從人力資本、信息資本和組織資本三個維度將企業無形資產分為三類。重視關鍵戰略內部流程所需的特殊能力和特征。以滿足關鍵內部流程和客戶價值主張的需要。雷士在上海建立了光源的電器研發中心，引進一流人才，聘請國內著名電光源專家、燈具專家為研發顧問；與清華大學、復旦大學、哈爾濱工業大學等高校開展合作，實現產、學、研一體化。2008 年12 月31 號成立了雷士商學院，致力于將雷士商學院打造成為照明行業的“黃埔軍校”。每年雷士集團都會進行對36 個運營中心及地級市縣經銷商業務員進行為期三-七天的金牌導購的封閉式培訓，旨在提高業務員營銷素質及專業產品知識，更好的服務客戶。

三、繪制照明行業戰略地圖

通過對上述四個維度的梳理，繪制照明行業的戰略地圖基本框架（如圖1）。

圖1

四、設計照明行業績效評價指標體系

表1 照明行業績效評價指標體系

加強品牌形象縮減訂貨周期改善售后服務內部流程品牌知名度 5%訂貨周期 5%售后滿意度 5%完善員工培訓提高員工基本素質和能力水平增強員工穩定性，減少流動性完善內部升遷機制每年參與培訓人員百分比 5%學習與成長員工升遷比例 5%員工流失率 5%

五、戰略地圖理論的現實意義

現代企業需要從長遠戰略眼光解決企業在發展中的問題。平衡記分卡戰略地圖理論高度關注戰略的可執行性，關注平衡記分卡不同層次維度與整體戰略的相互銜接和協調，從而做出有助于企業發展的戰略決策。雖然不同企業的戰略地圖從形式和內容上都有所不同，但所有戰略地圖的內在原理卻是完全相通的。本文以雷士照明為例構建戰略地圖的模型具有一定的參考價值，具體運用時，應根據不同企業自身業務發展的特點加以具體分析，制定出適合本企業的具體指標和權重。

總之，在平衡記分卡的基礎上充分考慮企業戰略，為企業的獨特戰略量身定做的戰略地圖模板，描述了無形資產如何驅動企業內部流程業績的提高，在向客戶、股東和社會傳遞價值時發揮最大的杠桿作用。

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