企業物流成本核算研究

羅 軍

(新疆煤田滅火工程局，新疆 烏魯木齊830063)

1 采購供應鏈管理的發展及傳統物流成本管理的缺陷

1.1 采購供應鏈管理的發展

采購供應鏈管理是當今ERP 領域的熱門話題，幾乎所有企業都無一例外地是采購供應鏈上的一環。通過良好的采購供應鏈管理運作獲得巨大收益的大公司越來越多，如沃爾馬、家樂福、寶潔、HP、Dell 等著名企業，經過采購供應鏈管理技術的集成，在減少成本、降低庫存、提高服務響應速度等方面，已節省了數億美元，同時還改進了經營效率和顧客滿意水平。隨著中國加入WTO 之后，市場開放的步伐加快和領域的拓寬，越來越多的中國企業也開始關注和重視采購供應鏈管理，嘗試實施采購供應鏈管理戰略。

第三方物流(簡稱3PL)將成為中國企業開展采購供應鏈管理的重要支撐。第三方物流的充分發展，是支持中國采購供應鏈管理走向成熟的重要條件。

過去，中小企業往往難以承擔其昂貴的采購供應鏈管理系統實施成本。但隨著采購供應鏈管理軟件市場的逐步成熟，信息技術的引入和實施成本已大大降低。中小企業比以前更方便地得到信息技術的支持，順利地實施采購供應鏈管理戰略。

1.2 傳統成本管理的缺陷

1.2.1 企業成本管理側重于宏觀需要

成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要。但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于對國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行，而忽略成本管理對企業經營管理的實際需要。

1.2.2 企業成本管理缺乏市場觀念

成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系。低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，獲得高效率，但這未必就是高效益。

1.2.3 企業成本管理理論的內容僵化、手段老化

許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測和成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，可增可減。因此造成事中、事后成本管理的盲目性。

2 采購供應鏈管理下物流成本管理的方法

2.1 全面成本法

采購供應鏈管理過程中，為了實現客戶滿意度，有效進行采購供應鏈物流管理，可以建立采購供應鏈的全面成本模型，以突現其中的物流成本，同時了解全面成本的形成過程。采購供應鏈的全面成本構成模型，它包括供應商、制造商和分銷渠道成員的成本因素以及相關的價值因素。全面成本管理的思想基礎是全面質量管理，即強調企業的全體成員都參與到成本管理中來。

2.2 作業成本法

作業成本法基本原理是：作業消耗資源、產品消耗作業，作業是溝通企業資源與最終產品之間的橋梁。

2.3 目標成本法

目標成本，顧名思義，它既是一個目標概念，又是一個成本概念。因此，關于目標成本的特點，可以從兩方面來認識。從目標的角度來看，即除了具有一般目標、管理目標和企業目標的普通特點外，還具有成本屬性，即這種目標的內容實體是成本。從成本的角度來看，它除了具有一般成本的特點外，還是一種表示未來發展方向、對象化成本，是一種具有管理目標特性和企業目標特性的成本。

3 成本法在物流成本管理中的運用

3.1 把職能性費用降到最低水平

例如，在采購的時候，無論遇到什么樣的條件，能壓低購買貨物的進貨價格和有關服務費用。在運輸貨物方面，則要壓低貨物的運輸費用。在處理存貨的時候，要把存貨保持在最合理的低水平上。在操作貨物倉儲的時候，必須把倉儲預算經費降低到最低水平。在生產過程中，則必須把每一件產品的附加值成本盡量降低。然而包裝方面，則必須堅持最低限度的包裝成本，達到產品質量，市場價和包裝的三者合理統一。據統計，大約50%，甚至更多的公司企業和生產廠商承認，只要他們的職工在其職能責任范圍內加倍努力，成本的降低必然是大有空間的。同時，也必須看到，當某業務系統內的一部分職工通過優化操作，達到降低成本新水平的優異成績的時候，給同樣業務系統內的另外一部分職工所帶來的可能是經濟性懲罰。

3.2 把交貨成本降到最低水平

必須指出，把包括交貨成本在內的各項職能性成本費用降低到最低限度僅僅是一個經營管理原則，而不是千篇一律的業務經營守則，更不是交貨價越低越好。凡事都有一個限度在采購(purchasing)的過程中，必須看到，運輸模式、包裝要求和產品資源地理位置的選擇對于交貨成本的降低是非常重要的。當然還有倉儲和生產基地的遠近等因素也會影響到交貨成本。對于生產廠商和客戶自己的貨物搬運也可以用同樣方法進行分析研究。必須指出，有些生產廠商從供應商進貨(原材料)和向客戶送貨兩個流通上做了大量的管理工作，卻沒有跟蹤和分析他們自己內部流通渠道的管理過程中必然發生的成本，其實這種成本的充分認識將有助于降低交貨成本。據估計，這種不認真核算產品在企業內部之間流通過程中所發生成本的生產廠商在全球總數中大約占25%，既然認識都沒有，當然更談不上節約成本。

3.3 進一步降低企業銷售增值成本

依照歐洲和國際經濟標準模式。所謂“公司企業增值”成本的概念是屬于第二階段的成本。那么什么是公司企業貢獻給采購供應鏈的增值成本？這種增值成本實際上是在物資所有權總成本以外的附加客戶價值。現在的企業正在開始致力于降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用，通用和行政費用有關聯的成本。

3.4 減低與最接近的貿易伙伴有關的企業內部附加值成本

到目前為止，不少企業和公司沒有對企業內部之間的成本交換條件進行分析研究。分析研究集中在個別公司企業或者企業財務分析上。而第五階段要求處理的是對“直接供應人，客戶和中間商”的成本分析。分析的重點迄今已經涉及到企業的方方面面的，例如包括企業的客戶、供應人，也包括中間人，如物流服務供應方和信息技術供應方。

去除中問環節和加入中間環節在解決那一種方式的功能最佳的時候都必須要予以考慮。例如應該由誰，通過何種方式提供關系到以下內容的服務： 客戶要求的預告和時間安排，存貨的管理和補充、運輸、倉儲、組合、貨物儲存跟蹤和存貨出入、工程和技術支持、產品失敗分析、市場營銷和產品銷售。

4 結論

我們需要大力推廣和普及物流成本管理理論，特別是物流成本核算理論，讓企業管理人員了解先進的物流成本理論并將之不斷應用到物流管理的實際工作中。只要在這種前提下，企業才能強化對物流成本的管理，并結合在實際工作中遇到的問題，提出更好的物流成本管理理論。企業需要設計合理的管理會計系統，同時結合企業的具體情況，引進適合企業的信息處理系統，并通過對企業管理人員的培訓使之掌握這些系統；只有這樣企業才能真正提高對物流成本的管理水平，進而提高整個企業的管理水平和競爭力。

［1］馬士華，林勇，陳志祥.采購供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2000（05）.