崗位輪換的經濟學分析

劉漢祥

(廣東財經大學 國民經濟研究中心，廣東 廣州510320)

0 引言

崗位輪換也稱作輪崗、工作輪換或職位輪換，是指保證組織工作正常開展的情況下，讓員工從一個崗位流動到另外一個崗位上工作，以改進人力資源管理問題的活動。當前競爭激烈，企業的人才培養教育迫切要求改進。在企業當中，員工可以在輪崗中獲得更多的相關知識與技能，在不同的崗位上鍛煉，掌握更多東西，成為復合型人才。企業要想尋求增收的空間，就要提高企業的勞動生產率，打造通用型人才，從而降低企業的生產成本。

對于崗位輪換，學者們進行了相關的研究。有代表性的有：肖鳴政和蕭志穎用文獻研究與訪談法，輪崗的應用條件、原理、類型、功能、問題、缺陷等進行分析[1]。袁新華從培養人才、控制風險、變相淘汰三個方面分析了輪崗[2]。王超等人以國有通信企業為例，分析了企業輪崗期基層員工參與的相關問題[3]。馮曉東分析了輪崗的四大原則及輪崗的相關工作流程[4]。張軍等人論述了崗位輪換的價值，詳細地分析了崗位輪換的各個流程[5]。章小波在職業生涯管理的基礎上分析了輪崗，揭示了三種不同性質的輪崗存在的現實依據[6]。馬勇將輪崗分為培訓新人、晉升提拔、人事風險防范、工作豐富化等四種[7]。楊國福提出了崗位輪換的原則、程序以及實施崗位輪換應注意的問題[8]。楊從杰等人從企業管理角度分析了實施輪崗的模式與步驟[9]。

綜上，國內對于輪崗的研究起步遲，多數研究事業單位，而對于商業性單位的研究缺乏。本文將從經濟學的視角、用通用性對崗位輪換發生的原因和經濟學效應進行分析。

1 崗位輪換的經濟學動因分析

資產通用性是指在至少不犧牲生產價值的條件下，一項資產可以與其他資產替換使用或者結合使用的程度。資產通用性的概念表明，一項要轉換到其用途上就要發生一定的成本，除非這個資產具有完全通用性。這里提出另一個概念：人員通用性。即至少在不犧牲生產效益的條件下，人員可以與其他生產要素相結合來進行生產的程度，或者說人員可以在不同的崗位進行生產活動的程度。

由于員工作為一種生產要素，他們也具有通用性。由于通用性的不同，因此在輪崗時所產生的成本也不同。通用性高的員工的輪崗成本會高低一些，通用性低的員工的輪換成本高一些。

本模型的假設條件：一個追求利潤最大化的企業，兩個崗位，兩個員工，員工在企業內部是可以自由流動的；企業的生產投入中，只有勞動即人員是可變的，其他的都是固定不變的；輪崗的成本為：員工a的輪崗總成本為Cf1，員工b的輪崗總成本為Cf2；崗位A上只有員工a，崗位B上只有員工b，雇傭員工a的總成本為C1，雇傭員工b的總成本為C2；員工a在崗位A進行生產時所能帶來的收益為R1，員工b在崗位B進行生產時所能帶來的收益為R2。故此時利潤分別為：π1=R1-C1，π2=R2-C2，總利潤為：π=π1+π2=（R1-C1）+（R2-C2）。

當發生崗位輪換時，會產生輪崗成本。我們假設企業把員工B配置在崗位A時的總成本為C1，假設企業把員工A配置在崗位B時的總成本為C2，員工a在崗位B進行生產時所能帶來的收益為R4，員工b在崗位A進行生產時所能帶來的收益為R3。故這里的利潤分別為π3=R3-C1，π2=R2-C2。考慮到有轉置成本，因此這個利潤還要扣除因為輪崗產生的成本。 故最終的總利潤為：π'=（R3-C1）+（R2-C2）-（Cf1+Cf2）。

在上面我們指出，由于通用性的不同，因此在輪崗時所產生的成本也不同。通用性高的員工的輪崗成本會高低一些，通用性低的員工的輪換成本高一些。在這里，我們不單獨討論每個員工的轉置成本，而是把他們的轉置成本（Cf1+Cf2）作為一個整體來進行討論，記為Cf。

結論1：員工的通用性決定企業內部是否會產生崗位輪換。企業為了提高生產效率或者防范某些風險比如人員的流失，他們就會花一定的成本來使員工具有一定的通用性。當員工的通用性所帶來的收益大于成本時，那么就會發生崗位輪換。否則就不會發生輪換。

結論2：當輪崗所帶來的收益大于成本則會發生崗位輪換。當π＞π'，企業不會使員工進行崗位輪換，因為員工的通用性比較低，轉置成本Cf比較高，而且輪崗后的凈利潤比較低。當π＜π'，企業會使員工進行崗位輪換，因為員工的通用性比較高，轉置成本Cf比較低，而且輪崗后的凈利潤比較高。

結論3：輪崗前后的利潤相等是發生輪崗的邊界。當π＞π'，企業不會使員工進行崗位輪換，布當π＜π'，企業會使員工進行崗位輪換。因此，企業內部發生崗位輪換的邊界是π=π'，此時企業即可能開始進行崗位輪換。

上面的結論可以進一步擴展到一個企業內多崗位多員工的情況。

2 崗位輪換的效應

第一，成本效應。在崗位輪換中會產生很多成本，包括原有的成本和轉換的成本。而崗位輪換主要考慮的，還是轉換成本，主要包括適應新崗位的時間成本、進行培訓教育的成本、員工在新崗位由于還不適應所產生的錯誤成本、相關部門協調運作成本與管理成本、一定時間內的溝通成本、激勵不能參與崗位輪換的員工所產生的成本、不能參與崗位輪換的員工的漲薪或補貼或離職等成本。在原有的成本不變的情況下，由于這些轉換成本的存在，直接成為了企業是否要實行崗位輪換的動因。

第二，收益效應。輪崗的首先會改變員工的通用性，使得員工的工作呈現出多樣性，因此會使得工作專業化帶來的工作效率的降低，在一定的時間內可能會使得廠商的產出下降。對整個廠商而言，可能會由于輪崗而使得人員流動性更大，影響組織對一些復雜而又專業性強的技術的掌握，以及影響廠商的對某些知識的積累，同時還會影響廠商在長期的生產經營活動中所積累起來的經驗，可能會使得員工對本部門的歸屬感下降，還可能會影響整個廠商的軟實力。此外，由于員工在輪崗的過程中會存在一個適應期，員工的生產效率在一段時間內會處于一個低水平狀態。

第三，競爭效應。在崗位輪換發生之前，由于各個崗位的人員基本主要掌握的是與本崗位的相關知識、技能與信息，對這個崗位具有一定程度上的壟斷，因此，輪崗前具有排他性，其競爭程度當然就相對低。然而，實行崗位輪換，使得不同崗位上的人也可以掌握本崗位上的相關知識技能與信息，使員工的通用性得以加強，會減少員工進入其他崗位的障礙，降低某些員工對某些崗位的壟斷性，會促使員工在更加相近的平臺上競爭，從而打破了這種壟斷，使得排他性降低，提升競爭程度，從而也就促進企業的效益的提升。

［1］肖鳴政，蕭志穎.當前管理人員崗位輪換的問題與改進[J].中國行政管理，2009（4）.

［2］袁新華.談崗位輪換管理模式對企業經營的影響[J].企業家天地，2010，6.

［3］王超，孫小蕾.論企業輪崗期基層員工參與的順利實現：基于國有通信工程單位[J].科教導刊（中旬刊），2012，4.

［4］馮曉東.用崗位輪換培養全能員工[J].企業改革與管理，2010（5）.

［5］張軍，王佳佳.如何成功實施崗位輪換[J].中國人力資源開發，2010（8）.

［6］章小波.崗位輪換：組織與員工生涯管理的雙贏策略[J].蘇州大學學報：哲學社會科學版，2005，1.

［7］馬勇.崗位輪換的分類與成功實施：基于目的的崗位輪換管理技術[J].中國人力資源開發，2006，4.

［8］楊國福.崗位輪換：企業內部員工合理的橫向流動[J].中國人力資源開發，2005，10.

［9］楊從杰，劉沖.工作崗位分享制在崗位輪換中的應用[J].中國人力資源開發，2012（8）.