中國企業跨國并購的策略選擇及管理整合研究①——以中聯重科并購CIFA為例

湖南外貿職業學院 劉彥

隨著全球經濟一體化和中國企業經濟實力的大幅提高，中國企業“走出去”開展跨國并購大幅激增，但是在中國企業跨國并購戰略步伐加快的同時，國際化經營風險也日益凸顯。據商務部統計，“十一五”以來至少有60%的跨國并購行為沒有達到預期商業效果。究其原因，除去政治因素外，并購之后的整合失敗成為最大的問題。并購整合一直是并購過程中最關鍵、風險最大的危險期，它涉及企業全球戰略、財務控制、國際營銷、人才國際化以及企業文化等多方面的整合。2008年9月，中聯重科投資1.626億歐元收購意大利最大、歐洲前三的混凝土機械設備制造商CIFA。雖然中聯重科和CIFA企業文化、管理制度、思維理念等方面存在巨大差異，但雙方經過有效溝通和探討，推出“四個注重”的整合原則，經過五年多的實踐，中聯重科不僅沒有陷入“消化不良”的困局，還籍此成為全球最大的混凝土機械設備制造商，該案例成功入選“首屆中國海外投資五大經典案例” 。

1 主要策略

(1)注重人員融合。員工壓力和不確定性是并購整合中最為麻煩的問題。由于交易帶來的不確定性，來自被收購公司的員工往往會感到巨大壓力，尤其是一些重要崗位的員工可能會離開公司，并帶走他們的市場、產品和客戶專長。中聯重科非常注重這一點，始終堅持以人文本。首先，并購初期注重保持人員的穩定。完成收購后，保留了原意大利管理團隊成員，同時堅持不裁員，CIFA原董事長法拉利繼續留任，并在中聯重科下設的混凝土跨國事業部兼任CEO、中聯重科副總裁等兩大職務，CIFA原首席財務官馬克則被任命為CIFA的新CEO。其次，并購中期注重人員相互融合和注重吸納和培養人才。中聯重科一方面注重吸納具有國際視野、熟知國際慣例、能幫助企業參與國際競爭、真正實現國際化的人才；另一方面建立了合適的人才培訓、考核、獎懲制度，注重培養熟悉國際規則、懂得國際慣例、熟悉意大利當地法律制度和文化的復合型人才。

(2)注重文化融合。文化整合是并購整合中的重中之重。著名的“七七定律”就這樣揭示出企業文化的差異在并購中的阻隔：“70%的企業并購會因為種種原因失敗，而其中70%失敗于并購后的公司文化整合”。文化作為“軟環境”是決定中聯重科和CIFA能否有效融合的重要因素。在重組并購前期，中聯重科以誠信為本、換位思考，方案設計考慮了雙方企業、員工、政府、社會等多方利益，取得了“多贏”。 重組并購以后，中聯重科在原有企業文化理念的基礎上，充分吸收CIFA文化中的先進成分，契合了現代企業全球化發展的需要，明確了“至誠無息、博厚悠遠”的企業文化核心理念，最后形成了“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的價值觀體系。具體操作上，中聯重科先是通過引進熟悉中國和意大利文化的共同投資人形成“文化緩沖地帶”，用40%的股權空間換取三年的整合時間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。其次是注重中意文化的交流和宣傳，通過舉辦一些跨文化的培訓交流活動，來加強不同文化背景的員工之間的溝通與理解。最后，有意識地將國際事業部幾個部門分設意大利、湖南兩地：研發、國際市場和國際銷售放在了米蘭；國際戰略、協同、財務和信息化及采購部則將湖南作為根據地，職員們不定期地穿梭于意大利與湖南作交流。正是在這種“你中有我、我中有你”職能分工的交流與融合中，中聯文化與CIFA文化進一步相互融合。

(3)注重制度融合。在并購之初，中聯重科就向CIFA作出了“123”承諾：“1”是中聯和CIFA是一個家庭；“2”是兩個品牌，即中聯和CIFA同時存在；“3”是三個基本原則，即保持CIFA管理團隊和員工隊伍的穩定，保持CIFA公司獨立自主經營，兩家企業在全球市場實現資源共享。中聯重科并購CIFA以后，并沒有采用并購企業常用的調整干部、調整機構等做法，而是充分信任原意大利管理團隊和員工隊伍，放手讓他們按照全新的機制，植入新的管理理念、管理模式，實施創新變革。

(4)注重資源整合。在重組整合中，中聯重科提出整合要達到“四個一”的階段目標，即中聯重科和CIFA擁有一個共同的管理團隊、一個共同的國際市場營銷體系、一個共同的研發平臺和一個共同的生產協調體系。在全球采購上，在對雙方采購模式、采購資源和采購鏈條進行梳理對比基礎上，整合雙方優勢資源，有序開展全球供應鏈戰略性整合，此舉大大提高了公司議價能力，為中聯重科和CIFA帶來了直觀的成本領先優勢。在技術研發上，通過研發團隊的全面對接搭建了統一的研發平臺，共同開發新產品、制定流程和標準；原來分屬兩個運營中心的研發團隊合并后，通過優勢互補、技術相互滲透，明顯加快了產品新推和技術提升的速度，并在較短的時間內統一了產品開發流程、結構計算方法和產品質量控制標準。在生產制造上，CIFA依托中聯重科場地建設廠中廠，產品以CIFA品牌主要面向亞洲市場銷售。CIFA中國基地將移植CIFA在歐洲的全套生產工藝，實現CIFA零部件的中國化制造，在保證技術和品牌優勢的同時，大大降低了生產成本。在市場開拓上，結合中聯重科和CIFA在各自不同目標市場的銷售網絡和渠道資源互補的特點，對國際市場進行了重新劃分，將全球市場細分為六大類，對于不同類別的市場，在品牌定位相同的情況下采取不同的品牌組合策略。

2 借鑒與啟示

由于整合過程中始終堅持“四個注重”，中聯重科順利度過了海外并購之后最艱難的文化融合期與業務整合期，并成功探索出一條具有開創性的國際化之路。從此案例中，可以得到一些有益的借鑒和啟示。

2.1 對目標企業和自身的前期調研與科學評估是并購成功的前提

在并購CIFA之前，中聯重科認真搞好了調查分析，借助國際評估公司、投資銀行等中介機構充分收集和了解了CIFA的詳細情況和各種信息，包括市場前景、潛在合作效應、財務優勢、管理能力等，并進行了科學估值定價，做到了心中有數。因此在談判時，真正做到了知己知彼，有的放矢。由于我國企業缺乏跨國并購的經驗，往往對各種變量的估計過于樂觀，很多企業也吃到不少苦頭。因此，在并購前企業必須做好各方面的準備：一是充分考慮到東道國的制度環境，充分做好并購的可行性分析，不僅要針對市場工程與財務，還要關注法律體系、政治制度、輿論導向、文化因素等方面。二是要正確評估產業結構、競爭對手、行業周期及趨勢，在此基礎上形成并購戰略，再確定投資區域與目標。三是企業要正確評估自身實力、核心競爭力與財務能力，避免為收購過度透支或者出現“消化不良”。四是要精心設計并購方案與過程。

2.2 促進多元文化融合，堅持管理創新是企業持續發展的關鍵

中聯重科的成功之道在于堅持“包容、共享、責任”理念，放低自己、成就他人，通過提升和完善自身的企業文化來促成被并購企業文化的“同化”，從而形成統一的企業文化，實現“1+1＞2”。依據相關經驗，中國企業在并購整合上重點應處理好以下三個方面的問題：一是人才整合。目前我國企業普遍缺乏國際化經營人才，要慎重對待對方管理者，并購后設計合理的薪酬體系，加強國際化人才的引進和培養，有效降低人才缺乏帶來的潛在并購風險。二是管理整合。管理整合并不是對兩個企業管理經驗簡單的兼收并蓄，要根據并購后變化了的企業內外環境，逐步對原有管理模式進行調整和創新，實現協同效應。三是文化整合。企業要制定詳盡周密的計劃，全面了解各自的民族文化企業歷史和文化風格，找出兩種文化沖突的主要方面和重疊方面，分析差異的緣由，保留各自文化的優秀成分，再根據新企業的戰略和組織特點，對企業原有文化進行結構調整和系統融合，共同構建一種新的企業文化。

2.3 一支高素質的、經驗豐富的國際化團隊是開展跨國并購工作的基礎

中國企業跨國并購的關鍵瓶頸是缺乏具有國際管理經驗的人才，中國企業要更好地實現跨國并購，必須高度重視人才培養工作。一方面是加強聘請，通過提供優越的條件，吸引其他成功國際化大公司中的人才，吸引知名高校培養出來的懂外語、懂貿易、懂管理的復合型人才。另一方面是自己培養，中國企業必須立足自身培養出具有企業責任感和歸屬感的高級復合型國際化人才，要建立自己的人才培養體系，把語言、管理和技術結合起來。